Les Missions de la GRH

L’encadrement direct de chaque personne est assuré par un manager opérationnel, qui doit s’assurer de la bonne correspondance entre les compétences de la personne et les fonctions qu’elle remplit, ainsi que de la qualité du travail fourni, et animer quotidiennement la mise en œuvre et l’articulation des compétences au service des processus de production de l’entreprise.

C’est au sens précis ce manager qui gère la ressource humaine de l’entreprise ; mais il ne peut le faire que dans le cadre des règles définies par la DRH, négociées avec les représentants du personnel, connues et acceptées par l’ensemble des salariés.

Par ailleurs la DRH doit assurer des tâches fondamentales, qui soulagent le manager opérationnel des responsabilités et soucis qu’elles impliquent : la paie, la gestion des effectifs, la gestion des compétences.

La paie

La paie est l’une des applications cruciales de l’entreprise. Dans les armées, elle est assurée avec une ponctualité exemplaire : les militaires ont appris à leurs dépends que lorsque la paie n’était pas régulière, des mutineries pouvaient se produire !

Si la paie fonctionne mal, l’entreprise sera en crise : la confiance des personnels envers leur manager opérationnel sera ébranlée, ainsi qu’envers le fonctionnement et le sérieux de l’entreprise elle-même.

Il est donc bien naturel que la paie soit l’une des premières fonctions que l’entreprise ait automatisée. Elle recouvre bien sûr le virement du salaire en fin de mois, mais aussi la détermination du montant de ce salaire, y compris les éventuelles heures supplémentaires ou primes, auquel elle ajoute le remboursement des frais de mission ou autres encourus par le salarié pour le compte de l’entreprise.

Pour pouvoir virer en fin de mois le montant exact de ce qui est dû à chaque salarié, la DRH doit assurer une collecte d’information (notamment sur les heures supplémentaires et les frais de mission) et des traitements.

La qualité de la paie est mesurable, et elle est surveillée attentivement par les salariés : ponctualité, rapidité des mises à jour notamment pour la prise en compte des avancements, exactitude des calculs. Lorsque la paie est de mauvaise qualité, les feuilles de paie contiennent des erreurs qu’il faudra corriger par la suite, suscitent des réclamations, d’où perte de temps et perte de face.

La gestion prévisionnelle des effectifs

La population des salariés de l’entreprise a une pyramide des âges, et elle est répartie par service et par fonction. Les mouvements de cette population sont externes (recrutements, départs de l’entreprise, départ à la retraite) et internes (changement de fonction, changement de service).

En situation stable, le flux annuel des recrutements et des départs est de l’ordre de 3 à 5 % des effectifs ; le flux des mutations internes est de l’ordre de 10 à 30 % des effectifs.

Cette population est donc très changeante ; on comprend combien il est important de tenir à jour soigneusement les diverses bases de données concernant le personnel, et aussi pourquoi il est préférable d’utiliser un annuaire électronique plutôt qu’un annuaire sur papier, qui serait en cours d’année inévitablement faux sur 20 % environ des données.

Des modèles de prévision sont nécessaires pour calibrer la politique de recrutement et de formation. Les entreprises qui ne pensent pas à utiliser de tels modèles peuvent être prises de court par des vagues de départ, correspondant à des vagues d’embauche survenues quelques décennies auparavant.

La gestion des compétences

Le référentiel des compétences repose sur une segmentation du personnel : première ligne, filière hiérarchique, fonctionnels (informatique, RH etc.). A chaque fonction correspond la définition des formations nécessaires pour l’occuper.

La gestion des compétences comporte :
- l’évaluation des compétences individuelles,
- l’organisation de la formation professionnelle.

Évaluation des compétences

Pour les cadres, l’évaluation des compétences se fait typiquement lors d’entretiens avec des missi dominici, validés par l’encadrement qui évalue les comportements ; pour les autres personnes, elle se fait lors d’« entretiens de progrès » avec l’encadrement.

L’évaluation de la compétence d’une personne est validée par cette personne. Un contrat tripartite agent-encadrement-DRH est établi à l’issue de l’évaluation pour baliser le parcours de formation professionnelle de la personne.

L’organisation de la formation professionnelle

Il s’agit de porter la personne, en partant de ses compétences acquises, au niveau de compétence requis par son prochain poste ; il s’agit aussi de former les personnes en poste à de nouvelles techniques ou méthodes professionnelles, notamment lors du déploiement de nouveaux outils informatiques ou de la mise en œuvre d’une nouvelle réglementation ; il s’agit enfin de faire des « piqûres de rappel » qui confortent l’acquisition de compétences antérieure.

L’organisation des programmes de formation requiert une logistique complexe (réservation des locaux, convocation des personnes) parfois sous contrainte de délai (notamment dans le cas où la formation vient à l’appui de l’implantation d’un nouvel outil informatique : elle doit être dispensée ni trop tôt, ni trop tard par rapport à la mise à disposition de cet outil).

Le SIRH et le SI de l’entreprise

Le SI des ressources humaines est en relation avec plusieurs des processus de l’entreprise, et avec certains de ses référentiels les plus fondamentaux.

Le SIRH et l’annuaire des personnes

Le SIRH fournit l’identifiant de chaque personne, auquel il associe des attributs (statut, grade, indice, affectation, mission, numéro de téléphone, numéro du bureau etc.) dont certaines permettent d’alimenter l’annuaire de l’entreprise.

Il fournit ainsi les éléments nécessaires pour alimenter les profils professionnels des personnes, profils qui sont eux-mêmes utilisés pour définir les habilitations de la personne (consultation, saisie, traitements) lors de sa connexion aux applications de l’entreprise.

Ainsi l’application n’a à comporter qu’une table de passage entre profil et habilitation, qui est stable, et elle n’a pas à identifier les personnes ni à tenir compte de leurs changements d’affectation.

La mise à jour de l’annuaire, tâche délicate en raison du nombre des mouvements, pourra être assurée automatiquement à partir de la mise à jour du SIRH.

Le SIRH et le référentiel de l’organisation

L’affectation de chaque personne aux unités et/ou aux projets est codée en s’appuyant sur le référentiel de l’organisation, qui identifie les diverses unités de l’entreprise et leur associe des attributs partagés par toutes les personnes qui leur sont affectées.

La programmation des formations et des affectations

Le SIRH programme les formations et les affectations en fonction des processus qui doivent être équipés en ressources humaines et de l’évaluation de la charge de travail que chaque processus nécessite, ainsi que du niveau de compétence requis pour chaque tâche et de la répartition dans l’entreprise stock des compétences acquises.

Formation et système d’information

La formation des utilisateurs est l’une des composantes de la « conduite du changement » qui doit être associée au déploiement des nouveaux outils informatiques ; l’une des causes d’échec de la conduite du changement est le défaut d’une formation adéquate.

L’entreprise a besoin de professionnaliser les maîtrises d’ouvrage de ses divers métiers ; il importe donc que la fonction de maîtrise d’ouvrage soit reconnue dans les référentiels de la GRH, notamment du point de vue de la formation du stock de compétences requises. Ce point est mal maîtrisé par beaucoup d’entreprises ; il en est de même de la gestion des compétences en informatique à la DSI, jugée très technique et laissée au soin de la DSI.

Une étude de cas

Nous présentons en appui de ce cours le cas d’OASIS, le SIRH mis en place à l’ANPE. Il sera présenté par M. François Andrieux, qui fut le chef de projet MOE d’OASIS. Il a été ensuite MOAD d’une grande direction « métier » de l’ANPE, et il est actuellement en fonction à la DRH.

L’histoire d’OASIS est instructive à plusieurs égards : la définition des fonctionnalités a fait l’objet d’un débat sur les priorités stratégiques de l’entreprise, la réalisation a comporté l’expertise et la mise en œuvre de deux ERP, son lancement s’est heurté aux particularités de la procédure des marchés publics, enfin ce projet a été l’occasion d’une coopération exemplaire entre la MOA et la MOE.