Le système
d’information d’IBM
24 février 2003
Dans la série des « failure
stories », voici après le SI du FBI
l’exemple d’IBM. Il est instructif à plusieurs titres :
- la description qu’en donne Louis Gerstner ,
sans complaisance, illustre l’adage « les cordonniers sont les plus mal
chaussés ».
- les mesures prises pour améliorer le SI ont porté leurs fruits.
Dirigeant, si ton SI est
lamentable, n'en aie pas honte ! tu es loin d'être seul dans ce cas ; des
entreprises plus grosses et a priori plus expertes que la tienne en ont
fait autant ou pire, comme l'illustre la présente fiche. Il n'est jamais trop
tard pour prendre des mesures qui permettront de redresser la situation ; elles ne demandent que
de la volonté, du courage, du discernement - et aussi un peu d'argent, mais il sera vite
récupéré.
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- Arrivant à IBM en 1993, Gestner pensait y
trouver le meilleur SI du monde. Il découvrit qu’il n’en était rien.
IBM dépensait quatre milliards de dollars par an pour son SI sans pour
autant disposer des informations nécessaires pour faire tourner
l’entreprise. Les applications de comptabilité, gestion des stocks,
production et livraison, développées au cours de l’histoire de
l’entreprise, avaient bourgeonné pour s’adapter aux besoins de 24
directions indépendantes. Elles étaient incapables de communiquer entre
elles.
IBM avait 155 centres
informatiques et 31 réseaux informatiques
éparpillés dans le monde, plusieurs d’entre eux inactifs ou inefficaces. 128
personnes portaient le titre de CIO (« Chief Information Officer »,
l’analogue américain du DSI français). Chacun d’entre eux gérait chacun
sa propre plate-forme technique et finançait le développement de ses propres
applications maison. Les normes, les spécifications étaient choisies de façon
indépendante et incompatible, comme dans les chemins de fer du XIXème siècle.
Les processus étaient compliqués,
redondants et coûteux. Comme IBM avait par exemple 266 applications de tenue
des comptes, il était impossible de consolider les données financières. La
gestion des ressources humaines était si rigide que pour muter une personne
d’une division à l’autre, il fallait formellement la licencier de la première
et la faire embaucher par la seconde.
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- Pour corriger ces travers, Gerstner a lancé
l’une des plus grandes opérations de « business process
reengineering » de l’histoire, avec plus de 60 projets couvrant tous les domaines de l’entreprise.
IBM a maintenant un seul CIO ;
le nombre de centres informatiques a été réduit à 16, le réseau
informatique a été unifié. Les dépenses en SI ont été réduites de moitié
et plusieurs milliards de dollars annuels ont été économisés en améliorant
les processus.
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