L’informatisation de l’entreprise

Pour décrire l’évolution historique du rôle de l’informatique, nous allons d’abord présenter de façon schématique comment une entreprise travaille, puis montrer comment l’informatique a progressivement équipé les divers types de fonctions qui sont assumées au sein de l’entreprise.

Toute activité d’une entreprise débute par des événements externes à la production (ou « événements externes » tout court) : commandes des clients, livraisons des fournisseurs, et aussi mise de nouveaux produits  au catalogue. Lorsqu’il est initialisé par une commande d’un client, le cycle de l’activité se boucle par une livraison accompagnée d’une facturation, puis d’un paiement.

Le schéma ci-dessus s’applique à toute entreprise, qu’elle soit informatisée ou non : des « activités internes » font progresser le processus de production de la prise de commande jusqu'à la livraison en fournissant des « livrables », produits intermédiaires documentaires ou physiques dont la mise à disposition est un « événement interne ». 

Organisation du travail de bureau : années 1880

L'organisation du travail de bureau a résulté d’un effort prolongé et méthodique. Les progrès essentiels ont été réalisés lors des dernières décennies du XIXème siècle dans le « loop » de Chicago, centre d’affaires en croissance rapide où furent mises au point les méthodes de standardisation et de classement documentaire ainsi que l’architecture des grands immeubles de bureau. C’est également aux États-Unis que débuta la mécanisation du travail de bureau avec les machines à écrire et les machines à calculer : la machine à écrire permit d’obtenir des documents plus lisibles que les manuscrits et de les dupliquer en quelques exemplaires grâce au papier carbone puis au stencil ; la machine à calculer facilite les opérations de vérification et de calcul.  

Les tâches remplies par les employés de l'entreprise dans la première moitié du XXème siècle se classent en deux catégories : celles effectuées au contact des clients ou des fournisseurs, qui impliquent une part de dialogue et de négociation (« première ligne » ou encore « front office ») ; celles internes à l’entreprise (« middle office » et « back office »). Seules ces dernières peuvent être entièrement organisées, car l’agent qui se trouve au contact de personnes extérieures doit laisser à l’interlocuteur sa part d’initiative : l’organisation ne peut pas maîtriser complètement le déroulement de ce dialogue.

Les tâches internes obéissent toutes à un même schéma pendant la première moitié du XXème siècle :

1) d’une part l’agent reçoit des commandes, des matières premières ou des produits intermédiaires ; son travail consiste à élaborer d’autres produits intermédiaires (« livrables ») qu'il oriente vers l'étape suivante du processus. Par exemple, pour les agents qui traitaient l’information dans les grandes banques ou compagnies d’assurance, le travail se faisait sur un bureau dans une salle où se trouvaient de nombreux employés ; à gauche de l’agent se trouvait la barquette arrivée, à droite la barquette départ, les dossiers étant apportés et emportés par des personnes équipées de caddies. 

2) d’autre part les personnes qui transportent les dossiers d’un bureau à l’autre, ainsi que le superviseur de la salle de travail, assurent une logistique qui entoure les tâches des agents d’un réseau de communication et de contrôle. La pile de dossiers qui reste dans la barquette arrivée signale l’agent qui travaille plus lentement que les autres. La mesure du flux quotidien permet d’établir des normes de productivité. Les délais normaux de traitement d’une affaire peuvent être évalués.

Le travail que l’agent effectue sur un dossier consiste en calculs, vérifications et transcriptions, et aussi en expertises, classements, évaluations et décisions (ou avis pour préparer la décision). En même temps qu'il fait progresser le processus de traitement des affaires, le travail alimente des fichiers manuels qui constituent la mémoire de masse de l'entreprise. Les éventuelles interrogations donnent occasion à des échanges de notes ou fiches que l’agent place dans la barquette « départ » en mentionnant le nom du destinataire, les réponses lui parvenant dans la barquette « arrivée » avec les dossiers à traiter. 

Dans les entreprises industrielles, le travail de bureau traitait les commandes, les factures et la comptabilité ; il émettait les ordres qui déclenchaient les opérations physiques de production, approvisionnement, stockage, transport et livraison. Les décisions concernant les opérations physiques étaient prises dans les bureaux, les décisions laissées aux agents de terrain étant celles qui accompagnent l’exécution des opérations.  

Processus de gestion dans une entreprise industrielle

Les commandes sont satisfaites en puisant dans les stocks ; la statistique des commandes permet d'évaluer la demande anticipée et de déterminer le programme de production ; les facteurs de production (capital K, travail L, biens intermédiaires X) sont mobilisés chacun selon le cycle de vie qui lui est propre ; la fonction de production Y = f(K, L, X) est mise en oeuvre pour alimenter les stocks. 

La procédure du « front office » était plus souple, car il travaillait  au contact d’un client ou d’un fournisseur, que ce soit par contact « présentiel », par téléphone ou par courrier : il ne s’agissait plus de traiter des documents conformes aux formats types de l’entreprise, mais de répondre à des demandes ou questions formulées dans la langue de personnes extérieures à l’entreprise et dans un ordre correspondant à leurs priorités (certes le courrier arrivée est placé dans la barquette « arrivée », mais il n’est pas rédigé selon les normes de l’entreprise et son traitement peut nécessiter un dialogue par lettre avec le client). 

L’agent devait alors de transcrire les indications recueillies lors de la relation externe en un document susceptible d’alimenter le processus interne.  

Cette organisation comportait des articulations fragiles. Les documents posés en pile risquaient d’être traités sur le mode « last in, first out » qui induit des délais aléatoires ; la succession des transferts entre agents risquait de finir « dans les sables » en cas d’erreur d’aiguillage ; si pour une raison particulière on avait besoin de retrouver un dossier en cours de traitement, il n’était pas facile de le suivre à la trace le long de son parcours. Enfin, le schéma que nous avons décrit se dégradait en variantes artisanales dans les entreprises petites et moyennes et il restait vulnérable à la négligence ou à l’étourderie.

Arrivée de l’informatique : années 1950

L’industrialisation du travail de bureau, avec les armoires de dossiers suspendus, classeurs, bibliothèques tournantes, la logistique du transport des dossiers, les longues opérations de calcul, appelait l’informatique. Mais l’informatisation n’a pris son essor que dans les années 1950, la guerre ayant pendant dix ans bloqué l'utilisation civile des techniques tout en accélérant leur conception (comme ce fut le cas pour l'agriculture : en Europe le tracteur ne se répand pas avant les années 50).

La mécanographie, fondée sur le traitement électromécanique de cartes perforées par des trieuses et tabulatrices, a été conçue pour réaliser des travaux statistiques. La première réalisation est celle du statisticien américain Herman Hollerith (1860-1829) pour le recensement de la population des États-Unis en 1890. Les entreprises créées par Hollerith sont à l'origine d’IBM[3]. Les premiers utilisateurs de la mécanographie furent les instituts statistiques, les armées et quelques administrations[4]. Les origines de plusieurs grands groupes informatiques remontent à l’ère de la mécanographie[5].

C’est avec l’ordinateur, plus puissant que la machine mécanographique et surtout plus souple grâce à la mise en oeuvre automatique de programmes enregistrés conformément à l'architecture de von Neumann[6], que l’informatique pénètre les entreprises dans les années 50 et surtout les années 60. Elle est d'abord utilisée pour automatiser la production physique : dès 1968, on pense à remplacer la commande numérique des machine-outils par la « commande numérique directe ». Dans le numéro spécial de « Science et Vie » sur l'automatisme en 1964, la gestion n'apparaît encore pour l'automatisation que comme un domaine relativement secondaire.

 

Partage du travail entre l'ordinateur et l'être humain

Les entreprises achètent les ordinateurs pour économiser le temps que les employés passent à des opérations répétitives de vérification, calcul et transcription, et aussi pour obtenir plus rapidement des informations de gestion d'une meilleure qualité. 

Elles utilisent la machine pour faire des traitements (puissance) ainsi que pour classer et trier les données (mémoire). Elles réservent à l’être humain les fonctions où il est supérieur à l’ordinateur : comprendre, expliquer, décider, concevoir.

 

Les premières entreprises de services à s’informatiser furent les banques et assurances ; dans les autres secteurs, les premières utilisations ont concerné la comptabilité, la paie et la gestion des stocks. Cela modifie les conditions physiques du travail : les employés passent dans les années 60 une partie de leur temps à perforer des cartes et dépouiller des listings ; puis dans les années 70 et 80 on installe des terminaux qui seront dans les années 90 remplacés par des micro-ordinateurs en réseau. A chaque étape, l’ergonomie se modifie ainsi que les possibilité offertes.

 

Décalage de la pénétration des innovations

Lorsque l’on examine comment l’informatique a pénétré les entreprises on constate un décalage entre la disponibilité des innovations et leur mise en oeuvre. Il faut donc distinguer la chronologie des innovations, telle que les historiens de l'informatique la décrivent, de celle de leur utilisation par les entreprises.

Ainsi, il était dès 1957 possible d’utiliser quatre terminaux en grappe sur l’IBM 305, mais les entreprises en sont restées pendant les années 60 au couple « carte perforée et listing » et la diffusion des terminaux date des années 70. De même, il était possible de fournir aux utilisateurs des micro-ordinateurs en réseau dès le début des années 80, mais de nombreuses entreprises ont continué à utiliser des terminaux « passifs » jusqu’au milieu des années 90. 

Ces décalages s'expliquent : les premières versions des solutions innovantes sont coûteuses et demandent des mises au point, leur mise en oeuvre implique des changements également coûteux de l'organisation de l'entreprise, et celle-ci prend donc tout son temps avant de mettre en oeuvre une innovation.

L’espace de travail change d’allure. Même si le « bureau sans papier » reste rare, les archives et dossiers sur papier sont remplacés, dans une large mesure, par des informations stockées dans les mémoires électroniques. L’interface avec écran, clavier et souris s’installe sur tous les bureaux. Une part croissante du travail à faire arrive non plus dans une barquette, mais sur l’écran via le réseau.

Ce changement ne modifie pas fondamentalement la nature du travail : la différence entre événement interne et événement externe reste de même nature, même si l’écran-clavier s’impose désormais comme un tiers dans la relation avec les personnes extérieures à l’entreprise (au point parfois de gêner le dialogue).

Toutefois l’agent n’a plus, en principe, à recopier une information déjà introduite dans l’ordinateur ; la vérification de la saisie est automatique ; les calculs (de prix, taxes, salaires, ainsi que les totalisations etc.) sont eux aussi automatisés, ainsi que la mise en forme et l’édition des « états » divers (bulletins de paie, documents comptables, état des stocks, statistiques etc.) 

L'ordinateur remplit ainsi deux fonctions : d’une part il aide à traiter des dossiers individuels dont il facilite aussi le tri et la recherche ; d’autre part il permet de produire des indicateurs. L’être humain se spécialise dans les tâches qu’il fait mieux que l’ordinateur : il analyse l’information pour faire le tour d’un problème, l’interprète pour comprendre, la synthétise pour résumer et communiquer ce qu’il a compris ; enfin il décide ou même il conçoit. Ayant été soulagé des travaux qui exigeaient une utilisation répétitive de son cerveau, il est invité à se consacrer à des travaux auxquels le cerveau humain est bien adapté. On arrive ainsi à un partage des tâches où chacune des deux ressource (le « silicium », la « matière grise ») tend à être utilisée au mieux de ses aptitudes ; mais cette évolution n'est pas facile.

Une évolution difficile

L’évolution est pénible pour ceux des agents, souvent les plus intelligents, qui avaient pris l'habitude de travailler de façon mécanique et rapide tout en pensant à autre chose. Désormais le travail leur demande concentration, réflexion, responsabilité, prise de risque, et il leur impose donc soucis et angoisse. Même s'il est en principe devenu plus intéressant, la transition n'est pas facile. 

Il faut aussi des changements dans l'organisation (transversalité etc.) : l'entreprise doit accorder à l'employé un pouvoir de décision correspondant aux responsabilités qu'elle lui confie et éviter de le harceler pour obtenir toujours plus de productivité, de qualité ou de profit unitaire. Cela implique un changement dans les rapports entre personnes, qui doivent devenir respectueux : dans une entreprise où la prise de décision est décentralisée, il faut savoir écouter ce que dit l'autre. L'évolution est donc difficile aussi pour les entreprises qui oublient parfois que l’on ne peut pas demander à un salarié d’être à la fois un exécutant docile et un pionnier plein d'initiative et de créativité. 

Nous sommes là vers le milieu des années 80. Il faut compléter cette description en mentionnant des défauts souvent rencontrés. D’une part les « applications » informatiques ont été conçues séparément et communiquent mal : les agents doivent dans le cours d’une même tâche ouvrir une session puis la fermer pour passer à une autre dont l’ergonomie sera différente, ressaisir des données, utiliser des codes divers dont la mémorisation demande un long apprentissage. Si l’informatique est puissante, elle manque encore de cohérence et de « convivialité ». L'automate n'est pas souple. Comme il ne s'adapte pas facilement aux utilisateurs, l’entreprise leur demande de s'adapter à lui.

Ces défauts sont d'abord tolérés en raison des gains d'efficacité que l'informatique apporte. Puis ils deviennent de plus en plus insupportables. Le « système d’information » vise à les corriger. Les diverses applications doivent s’appuyer sur un référentiel unique, ce qui garantit leur cohérence sémantique ; elles doivent échanger les données et se tenir à jour mutuellement, ce qui assure la cohérence de leur contenu et supprime les ressaisies. Toutefois cette mise en ordre reste souvent partielle et les défauts persistent en raison du poids de l'existant et de la pression d'autres priorités. 

Écart entre théorie et pratique

L'idée du système d'information n'est pas nouvelle : la théorie était déjà bien avancée avant la seconde guerre mondiale. Mais il faut, quand on examine la pratique des entreprises, tenir compte de l'écart chronologique entre l'émission d'une idée et sa mise en oeuvre. La lenteur du cycle de vie de l'organisation fait que des méthodes que chacun sait absurdes survivent alors que la mise en oeuvre de solutions simples et connues est ajournée. 

La bureautique communicante : à partir des années 1980[7]

L’arrivée du micro-ordinateur dans les années 80 est un choc pour les informaticiens. Ils ne reconnaissent pas immédiatement la légitimité et l'utilité du micro-ordinateur. Celui-ci sert d'abord à diffuser les applications de bureautique personnelle mises au point auparavant sur des architectures de mini-ordinateurs en grappe (traitement de texte, tableur, grapheur). Le micro-ordinateur supplante progressivement la machine à écrire et la machine à calculer, mais les applications bureautiques se déploient dans le désordre (versions différentes des applications, travaux locaux sans cohérence d'ensemble).

Au début des années 90 la mise en réseau des micro-ordinateurs confronte enfin la bureautique aux exigences de cohérence du système d'information : pour toute donnée importante, seule doit exister sur le réseau une mesure définie et tenue à jour par le propriétaire de la donnée. 

Finalement le micro-ordinateur cumule deux rôles : d’une part il remplace les terminaux pour l’accès aux applications centrales, d’autre part il apporte à l’utilisateur la bureautique personnelle ainsi que la « bureautique communicante » (messagerie, documentation électronique, groupware puis Intranet). Le micro-ordinateur en réseau devient ainsi à la fois le terminal ergonomique des applications centrales, un outil de communication asynchrone entre agents, et la porte d’accès aux ressources documentaires de l’entreprise. 

On dirait alors que l’informatique a accompli tout ce qui était possible : elle fournit à l’utilisateur une interface qui, fédérant sous une ergonomie cohérente les accès aux diverses applications, lui évite les connexions-déconnexions et les doubles saisies tout en soulageant son effort de mémoire ; elle lui fournit aussi un média de communication. Cependant il lui reste à assister les utilisateurs non seulement dans chacune de leurs tâches considérée séparément, mais dans la succession et l’articulation des diverses tâches tout au long du processus de production.

En effet si l’informatique a libéré l’agent des tâches répétitives de calcul, vérification et transcription, les entreprises ne l’ont pas encore pleinement utilisée pour assurer les fonctions de logistique et de supervision remplies autrefois par les personnes qui transportaient les dossiers et par les superviseurs des salles de travail. Or le travail, devenu informatique (« virtuel »), a perdu la visibilité que lui conférait l’apparence physique des documents et dossiers sur papier. Il est devenu plus difficile de vérifier sa qualité, d'évaluer la productivité des agents et de maîtriser les délais de production.

Rien de tout cela n’est impossible pour l’informatique. Les outils existent depuis longtemps (les premiers « workflows » ont fonctionné dès l’époque des « mainframes »), mais pour qu’ils soient mis en oeuvre il faut que le besoin soit ressenti et que la possibilité de le satisfaire soit perçue. L'attention s'était d'abord focalisée sur la productivité de l'agent individuel ainsi que sur la maîtrise des concepts (composants, classes, attributs, fonctions) que l’informatique mettait à sa disposition. Il fallait maintenant utiliser celle-ci pour automatiser le processus de travail lui-même. 

L’informatique communicante apporte un élément de solution : s’il est possible aux utilisateurs de communiquer par messagerie, pourquoi ne pas utiliser ce média pour tisser une solidarité entre étapes d’un même processus ?

Du concept au processus : années 1990

Pour retrouver la maîtrise de la logistique que l'informatisation avait dans un premier temps négligée, il faut introduire dans le système d’information les tables d’adressage qui balisent les transferts entre agents successifs, la traçabilité (possibilité retrouver et consulter un dossier en cours de traitement), des indicateurs de volume, de délai et (si possible) de qualité : ce sont là les fonctionnalités du workflow. Celui-ci améliore d'ailleurs notablement la logistique par rapport à l’époque du papier : il supprime le risque du « last in, first out », assure la traçabilité des dossiers et produit automatiquement des indicateurs de volume et de délai qui facilitent la maîtrise de la qualité.

Dès lors, le système d’information équipe les processus internes de l’entreprise au plus près de la pratique professionnelle en associant les fonctionnalités de l’informatique de communication à celles du traitement des données structurées, selon une articulation d’ailleurs finement délicate.

Pour concevoir le traitement des données structurées, il avait fallu concentrer l'attention sur les concepts à l’œuvre dans le système d’information et sur le processus des traitements informatiques. Pour concevoir un workflow, il faut concentrer l'attention sur l’enchaînement des tâches des agents et donc sur le processus opérationnel. Celui-ci se complique d'ailleurs avec l'arrivée du multimédia pour les événements externes (utilisation conjointe du courrier, du téléphone, du présentiel, de l'Internet, de la carte à puce) comme pour les événements internes (Intranet etc.), et aussi avec l'interopérabilité des système d’information nécessitée par les partenariats entre les entreprises. 

La hiérarchie des difficultés invite alors à examiner en priorité le processus opérationnel : cet examen dictera les concepts sur lesquels se fonde le traitement des données. Alors qu'auparavant la pratique professionnelle avait été invitée à se construire autour de l’informatique, c’est désormais l’informatique qui est construite autour de la pratique professionnelle.

Ce changement de point de vue s'accompagne, en ce qui concerne l'organisation, de l’émergence d’une fonction professionnelle de maîtrise d'ouvrage du système d’information dans les métiers de l'entreprise. Pour prendre en compte de façon exacte le déroulement des processus au sein des métiers, il faut en effet à la fois une proximité quotidienne avec les agents et une rigueur intellectuelle dont le besoin n'avait pas jusqu'alors été ressenti. Ces professionnels mettent en forme les processus opérationnels en utilisant par exemple le langage UML[8].

De nouveaux problèmes apparaissent alors : comment choisir, si l'on veut un système d’information assez sobre pour pouvoir évoluer, entre les fonctionnalités que l'on fournira et celles sur lesquelles on fera l'impasse ? comment faire en sorte que le métier, ses dirigeants, s'approprient le système d’information, valident ses spécifications, participent à sa définition ? Par ailleurs, si la maîtrise du processus convient aux travaux internes, il est beaucoup plus difficile d’outiller l’agent du « front office », qui travaille au contact des clients ou des fournisseurs : on ne peut pas prévoir en effet l’ordre dans lequel il devra saisir les données et lancer les traitements. Tout au plus le système d’information peut-il lui fournir une aide contextuelle et la liste des tâches à accomplir équipée de boutons indiquant pour chaque tâche le degré d’avancement ; le workflow ne débute qu’au moment où l’agent alimente les événement internes.

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Le resserrement des relations entre l’informatique communicante et le traitement des données structurées amène à construire un système d’information « sur mesures », « près du corps », dont la définition et l’évolution adhèrent à la pratique professionnelle des agents. Il permet d'associer aux données leur commentaire, ce qui les rend compréhensibles, facilite leur transformation en « information » et modifie donc en profondeur leur rôle dans l'entreprise. Le système d’information assiste les diverses personnes qui interviennent dans l’entreprise - opérationnels, managers locaux, concepteurs et stratèges de la DG - en fournissant à chacun la « vue » qui lui convient : ici les données pour le traitement opérationnel d'un dossier ; là les indicateurs utiles au pilotage opérationnel quotidien ; ailleurs les statistiques qui alimentent les études marketing et l'analyse stratégique.

Cette évolution rencontre cependant des obstacles. D'une part, comme l'informatique d'une entreprise résulte d'un empilage historique d'applications conçues dans l'urgence, elle est rarement conforme aux exigences de cohérence du système d’information : il s'en faut de beaucoup que les référentiels et l'administration des données répondent tous aux critères de qualité communément reconnus. D'autre part, l'histoire a habitué les esprits à une représentation étroite de ce que peut et doit être le rôle de l'informatique. Le choc éprouvé lors de l'arrivée des micro-ordinateurs se renouvelle, sous une autre forme, lorsque l'on met en place la documentation électronique, le multimédia et les workflows : personne ne pensait auparavant que l'informatique pouvait ou devait faire cela, et il faut du temps pour que l'on réalise (à tous les sens du terme) ces nouvelles possibilités. Enfin, l’évolution de l’informatique confronte l’entreprise à des questions qui touchent à son identité même.

Le tracé des frontières dans l'entreprise, question philosophique

D'après le dictionnaire de Lalande[9], l'une des acceptions du mot « métaphysique » est « connaissance de ce que sont les choses en elles-mêmes par opposition aux apparences qu'elles présentent ». On peut donc utiliser ce terme pour désigner les idées (qu'elles soient pertinentes ou non) concernant la nature de l'entreprise ou celle de l'informatique.

Ces idées influencent la façon dont on trace la frontière entre les activités que l'entreprise doit assurer elle-même et celles qu'elle doit sous-traiter. L'intuition des dirigeants étant déconcertée dans les périodes d'innovation, il peut leur arriver d'adopter des principes antiéconomiques. Certaines entreprises externalisent ainsi leurs centres d'appel (dont la compétence est alors gaspillée) ou encore la maîtrise d'œuvre de leur informatique (ce qui leur fait perdre la maîtrise de leur système d’information), alors qu'elles conserveront l'exploitation des serveurs qu'il serait plus efficace de sous-traiter.

La frontière de l'automatisation est, elle aussi, l'objet de convictions métaphysiques. Certains pensent qu'en équipant les processus opérationnels on dépasse une limite qui n'aurait pas dû être franchie. Ils éprouvent une horreur instinctive devant le multimédia ou le workflow, horreur qui semble absurde tant que l'on n'en perçoit pas les raisons. 

Ainsi s'explique que le même directeur qui lance d'un cœur léger des projets de plusieurs dizaines de millions d'euros refuse un projet de workflow de 100 000 euros qu'il considère comme une « usine à gaz ».

Il est vrai qu'il est impossible de tout informatiser : l’informatique doit donc rester en deçà d'une certaine frontière. Mais cette frontière ne passe pas entre le concept informatique (légitime) et le processus opérationnel (qu'il ne faudrait pas informatiser) : le traitement de texte, le tableur, la messagerie et la documentation électronique, ainsi que l'Internet et l'Intranet, ont prouvé que l'informatique pouvait se mettre efficacement au service de l'activité quotidienne de l'agent au travail. 

Tout système d'information implique une abstraction, un schématisme, donc le renoncement à la finesse sans limites de l'expérience au bénéfice d'une représentation sans doute grossière mais efficace en pratique. La frontière de l'informatisation se définit donc par le degré de détail fonctionnel (et donc conceptuel) qu'il est raisonnable de retenir pour assister l'action des êtres humains et non par une conception normative (et tissée d'habitudes) de ce que serait le champ légitime de l’informatique. 

Pour ceux qui veulent faire progresser le système d'information et, à travers lui, l'assistance que l'automate apporte aux agents, il est devenu nécessaire de faire comprendre par l'entreprise que la frontière du système d’information ne se définit pas par la nature des opérations qu'on peut lui faire réaliser, mais par le degré de détail que l'on exige de lui. Il faut que l’entreprise transforme son système d’information : il était spécialisé dans quelques fonctions qu'il remplissait en offrant des fonctionnalités parfois inutiles ; il doit devenir sobre en fonctionnalités, mais s’étendre pour fournir aux utilisateurs l'ensemble des fonctions automatisables.

16 novembre 2002