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Vincent Desportes, L'Amérique en armes, Economica 2002

12 août 2002

La culture américaine accorde l'hégémonie à l'entreprise. Cependant, pour comprendre cette culture, il est utile de considérer son armée. Tout comme l’entreprise, l’armée est consacrée à l’action, mais sous sa forme la plus urgente et la plus dangereuse ; c’est donc dans les doctrines militaires que l’on rencontrera l’expression la plus pure, la plus claire de la doctrine d’action d’une Nation, doctrine qui s’appliquera ensuite dans tous les domaines et en tout premier dans l’entreprise, lieu géométrique de l’action organisée. 

L'étude de Vincent Desportes apporte d'utiles enseignements sur la doctrine militaire américaine. Cette doctrine s’appuie d'une part sur le Précis de l’art de la guerre (1838) du Suisse Antoine-Henri Jomini (1779-1869) et d'autre part sur Vom Kriege (De la guerre, 1832) du Prussien Carl von Clausewitz (1780-1831). Ces deux généraux avaient observé la stratégie de Napoléon, étudié celle de Frédéric II de Prusse, et ils en avaient tiré les leçons. Rivaux sur le terrain de la théorie, ils se sont beaucoup emprunté l’un à l’autre. Leurs théories sont donc plus proches que les interprétations qui en sont données mais, quand il s’agit d’évaluer une influence, l’interprétation qu'a reçue une théorie a plus de poids que son contenu même. On peut ainsi associer les noms de Jomini et Clausewitz à deux modèles contrastés.

Selon le modèle de Jomini, tout problème est ramené à ses éléments rationnels puis traité de façon scientifique. Jomini entend maîtriser l’art de la guerre en résumant ce qu’elle a de complexe par quelques principes et axiomes évidents. Cela satisfait le pragmatisme des Américains : culte de l’offensive, concentration des masses au point décisif pour anéantir l’adversaire, professionnalisation de la stratégie qui a pour but de gagner les batailles et non de servir par les armes un projet politique. La guerre est un « job » que la nation confie au militaire et que celui-ci exécute.

L’école qui se réclame de Clausewitz ne répudie pas cette modélisation mais postule une continuité entre la guerre et la politique, idée difficilement assimilable par le pragmatisme américain. Et surtout elle insiste sur les conditions de l’action, ces « incertitudes », ces « frictions », ce « brouillard » que Jomini suppose négligeables mais qui en pratique nécessitent un travail permanent d’interprétation, de synthèse, d'arbitrage.

Le modèle de Jomini, rationnel et planificateur, incite à l’automatisation : les êtres humains exécutent les ordres d'un automate pré-programmé qui, sur la base d’une information claire et complète, établit de façon optimale le plan de leur action (ou, ce qui revient au même, les êtres humains appliquent de façon mécanique et donc rapide des règles préfabriquées). Mais le modèle de Clausewitz, plus complexe, invite à articuler l’automate et l’être humain : seul ce dernier, s’il a été bien formé, pourra dans une situation imprévue interpréter des rapports incomplets ou fallacieux et prendre la décision juste.

Notons que la discussion sur l’intelligence de l’ordinateur se situe sur la même toile de fond doctrinale. Soit on suppose les hypothèses de Jomini vérifiées (information parfaite, planification parfaite etc.) et alors en effet l’action sera déterminée au mieux par l’automate qui calcule vite et sans erreurs. Soit on suppose que la situation comporte une part d’incertitude, de « brouillard », et alors la contribution du cerveau humain est nécessaire.

De ces deux modèles, lequel est le bon ? Lorsqu’il s’agit d’assurer la maintenance d’un équipement, le modèle de Jomini s’impose. Mais si l’ordinateur permettait de supprimer l’incertitude, cela se saurait dans les salles de marché : les informaticiens auraient fait fortune à la Bourse...

Si nous reprenons la distinction proposée dans « Du concept au processus » entre « événement interne » et « événement externe », on peut dire que le modèle de Jomini s’applique aux événements internes, à la conduite du processus de production de l’entreprise une fois ce processus bien rodé, alors que le modèle de Clausewitz s’applique aux événements externes que l’entreprise ne peut ni maîtriser ni organiser entièrement : relations avec les clients et avec les fournisseurs, conditions de la concurrence. Sur ces événements externes, et même si notre information sur le passé et le présent était parfaite, notre anticipation du futur comporterait toujours une part d'incertitude. Les conditions pratiques de l’action stratégique, qui porte non sur l’exécution des tâches mais sur leur conception, sur le positionnement de l’entreprise dans un environnement incertain, sont donc celles que décrit le modèle de Clausewitz. Le modèle de Jomini conforte sans doute la confiance en soi du professionnel mais si celui-ci l’applique aux événements externes il prend le risque de se trouver désarmé devant l’imprévu.

Parmi les fausses questions que conduit à poser un concept mal bâti se trouve celle de l’« intelligence » des ordinateurs. Elle suscite des émotions extrêmes et opposées. « Où est l’homme là-dedans ? » se demande avec angoisse l’individualiste sentimental qui pose à  l’« humaniste » [1]. Certains, tout aussi émotifs mais misanthropes, se félicitent de voir la machine éliminer l’être humain qu’ils jugent peu fiable et moralement douteux [2]. D’autres croient devoir utiliser un vocabulaire emphatique pour célébrer la nouveauté qu’apporte l’ordinateur [3]. D’honorables philosophes disent des choses contestables [4], ainsi d’ailleurs que d’excellents ingénieurs [5]. Il est utile, pour voir clair dans ce débat à la fois important et confus, d'avoir en tête les écoles de pensée qui se réfèrent à Jomini et à Clausewitz.