Étude "opportunité, faisabilité, risque"

20 décembre 2002

On appelle "Étude OFR" (ou parfois "Étude préalable") l'étude fournie aux dirigeants pour préparer la décision de lancement ou de non lancement du projet. Elle est réalisée sous la responsabilité de la maîtrise d'ouvrage opérationnelle, avec la contribution du MOAD et de l'informatique. Elle est validée par le MOAS, qui la présente au CSSI si l'enjeu le justifie. 

La décision de lancer l'étude OFR est prise au vu de l'expression de besoin ; l'étude OFR ayant un coût parfois non négligeable, son lancement n'a rien d'automatique : certaines expression de besoin reçoivent donc une réponse négative, sans même que l'on réalise d'étude OFR. 

Le plan de l'étude OFR comporte quatre parties :

Opportunité : évaluation des besoins que le projet vise à satisfaire et gain pour l'entreprise (adaptation à une contrainte externe, baisse du coût de production, lancement d'un nouveau produit, gain de part de marché, accroissement du chiffre d'affaires, le tout aboutissant à une hausse du résultat). L'évaluation du gain pour l'entreprise doit résulter d'un raisonnement différentiel, c'est-à-dire de la comparaison de deux scénarios "avec" ou "sans" (il ne faudrait pas attribuer au projet un gain tendanciel, qui se serait produit même si on ne le réalisait pas). 
L'étude d'opportunité est fondée sur les éléments déjà fournis par l'expression de besoin (priorité, importance stratégique, urgence etc.), qu'elle approfondit et précise en les chiffrant si possible. Cette partie de l'étude est réalisée par la maîtrise d'ouvrage. 

Faisabilité : alors que l'étude d'opportunité ne fait que préciser l'expression de besoin, l'étude de faisabilité est entièrement nouvelle : il s'agit de dire si, et comment, le produit est réalisable, en proposant un ou plusieurs scénarios de solution, en évaluant la disponibilité des ressources nécessaires pour l'investissement initial et pour le fonctionnement du produit (humaines, techniques, matérielles) et en évaluant leur coût, là aussi de façon différentielle. Cette partie de l'étude est faite par la maîtrise d'œuvre informatique. 
La faisabilité doit aussi être évaluée du coté de la maîtrise d'ouvrage : disponibilité des compétences, effets sur les processus et l'organisation, cohabitation entre le nouveau produit et les anciens produits. 

Économie : en confrontant le résultat et le coût différentiels anticipés, et en tenant compte de la durée de vie anticipée du produit, on peut évaluer l'apport économique du projet en termes de rentabilité et de valeur actuelle nette. Cependant ces calculs sont très approximatifs : la précision des évaluations que comporte l'étude OFR, qu'il s'agisse du résultat ou du coût, est de l'ordre de 50 % (c'est-à-dire que si, lors de l'étude OFR, le coût anticipé est de 100 M€, cela veut dire que le coût réel doit probablement se situer dans une fourchette de 50 à 200 M€). Les TRI et VAN que l'on peut estimer à ce stade sont donc eux aussi très approximatifs. Il faut les prendre en considération, puisque ce sont les seules estimations dont l'entreprise dispose, mais il faut être conscient de leur imprécision.

Risques : les risques concernant le projet sont de divers ordres :
- risques associés à la réalisation du projet : risques concernant les coût et les délais ; risques relatifs à la disponibilité des éléments de la solution prévue ;
- risques associés à la mise en oeuvre du projet : incertitudes relatives à l'acceptation par le marché, par l'organisation de l'entreprise.
La probabilité associée à chacun des risques est évaluée, ses effets sont évalués, les mesures à prendre s'il se manifeste sont décrites. 

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La réalisation d'une étude OFR est coûteuse : elle consomme du temps des experts internes à l'entreprise, et éventuellement du temps de consultant externe. Il serait un peu ridicule de consacrer à l'étude OFR un effort sans proportion avec l'importance du projet, ou de préparer longuement et lourdement une décision a priori évidente.

L'étude OFR sera donc plus légère, voire réduite à quelques paragraphes, pour les projets de petite taille et de faible importance, ou pour ceux dont le lancement est de toute façon obligatoire. Le dosage de l'effort à consacrer à l'OFR est affaire de bon sens, et on ne peut pas le définir par un pourcentage du coût anticipé du projet.

Il peut arriver par exemple qu'un projet de petite taille, fonctionnellement important, suscite une controverse (c'est souvent le cas pour les projets de workflow). Il peut alors se justifier de consacrer à l'étude OFR un montant du même ordre de grandeur que le coût du projet car l'étude fera progresser de façon significative la maîtrise du SI par l'entreprise.

Conditions de succès

Le succès de l'étude OFR réside dans la justesse de la décision qu'elle prépare, que celle-ci aboutisse à lancer ou à refuser le projet. Cette justesse ne peut être obtenue que si toutes les parties concernées de l'entreprise ont pu s'exprimer à l'occasion de l'étude : s'il existe des opposants au projet, leur position doit avoir été présentée de façon claire et équitable. Il faut aussi que le positionnement du projet par rapport au SI et à d'autres projets ait été correctement perçu et que l'on ait examiné des possibilités alternatives : "Que se passerait-il si l'on allait plus loin dans le sens du projet ? que se passerait-il si on ne réalisait pas le projet, ou si on réduisait ses ambitions ?" Il faut enfin que les dirigeants concernés aient pu se faire une idée exacte du contenu du projet et exprimer leurs avis. 

Pièges à éviter

Si l'étude OFR est une étape de la démarche, elle est organiquement reliée aux autres étapes : elle reprend le contenu de l'expression de besoin qui se trouve en amont ; en aval, elle alimentera le suivi des risques qui se poursuivra pendant toute la durée de vie du projet ; les éléments économiques qu'elle contient serviront de référence pour évaluer la réussite du projet. 

La préparation de l'OFR nécessite une coopération équilibrée entre la MOA et la MOE, et une validation par les responsables des deux bords. 

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La suite de l'étude OFR, c'est soit le renoncement au projet, soit le lancement de la démarche de modélisation.