Histoire d'un tableau de bord

Nota Bene : Cette histoire est authentique. Les noms propres ont été modifiés ainsi que les détails qui auraient permis d’identifier l’entreprise.

Situation initiale

Les tableaux de bord mis à la disposition des dirigeants d’Elseneur au milieu des années 90 présentaient des défauts manifestes. Les évaluations des données commerciales étaient biaisées (le chiffre d’affaires du dernier mois était sous-estimé d’environ 3 %) ; la présentation des séries chronologiques était fallacieuse : au lieu d'utiliser la correction des variations saisonnières (CVS), jugée « trop compliquée », les dirigeants réclamaient que l’on présentât les données sous la forme R/R (« réalisé sur réalisé », valeur du mois divisée par la valeur du mois correspondant de l’année précédente) ou R/P (« réalisé sur prévu », valeur du mois divisée par celle prévue par la direction financière lors de la préparation du budget). Ces quotients, où se mêlaient deux conjonctures différentes, interdisaient de percevoir l’évolution et retardaient la détection des retournements. Ils comportaient des variantes qui alourdissaient les tableaux de bord sans apporter d’information supplémentaire (R/R et R/P étaient parfois appliqués non à la valeur du mois, mais au cumul depuis le début de l’année, à la somme glissante des douze derniers mois etc.).

Les commentaires paraphrasaient les tableaux de nombres en égrenant des pourcentages ; ils fournissaient peu d’explications (il serait d’ailleurs difficile, notons-le, de commenter de façon correcte un indicateur fallacieux).

Chaque service de l’entreprise se faisant un devoir de publier un tableau de bord, le PDG en recevait chaque mois quelques dizaines, tous conçus selon les méthodes que nous venons de décrire (donc incompréhensibles, et en outre mutuellement incohérents). Il les faisait classer sans les regarder. Lors des réunions de direction, les écarts entre statistiques obscurcissaient l’interprétation des faits et occasionnaient de pénibles discussions.

Ces erreurs de méthode étaient ancrées dans les habitudes. Le contrôle de gestion était trop proche de la comptabilité pour prendre le recul nécessaire au raisonnement économique. Il était donc impossible de corriger ces défauts en passant par les mêmes canaux de l’organisation : il fallait quelque chose de nouveau.

Proposition au PDG

La maîtrise d’ouvrage du système d’information et la direction de la stratégie ont proposé au PDG d’établir un tableau de bord qui ferait apparaître l’évolution tendancielle des principaux indicateurs sur l’entreprise et son marché.

Ce tableau de bord, baptisé par la suite « bloc-notes tendanciel », devra se restreindre aux données essentielles : il sera court. Pour faire apparaître les tendances, chaque série sera corrigée des variations saisonnières et une extrapolation sera ajustée sur ses dernières valeurs. Les données seront accompagnées de commentaires signalant les retournements de tendance et expliquant les points aberrants (grèves, nouveaux produits, événements géopolitiques etc.)

La cellule élémentaire du bloc-notes comportera ainsi :
- le graphique d’une série CVS (ou de deux ou trois séries qu’il est utile de comparer), prolongé par une extrapolation de la tendance,
- une fenêtre contenant les nombres essentiels (niveau atteint, taux de croissance mensuel, taux de croissance tendanciel),
- une autre fenêtre contenant un bref commentaire.
Une page du bloc-notes contient une ou deux cellules élémentaires.

Sélectivité du tableau de bord

On est souvent tenté d'ajouter des indicateurs au tableau de bord pour accroître sa valeur. Mais supposons l'effort de lecture proportionnel au nombre des indicateurs publiés.

Rangeons les indicateurs par ordre d'utilité décroissante et calculons l'utilité cumulée des n premiers indicateurs. Si nous en soustrayons la désutilité de la lecture, on obtient l'"utilité résultante" du tableau de bord ; dans le cas représenté ci-dessus, elle est maximale pour cinq ou six indicateurs. Si on enrichit le tableau de bord, son utilité décroît (elle devient même négative à partir d'un certain seuil : alors le tableau de bord est classé ou jeté sans être lu).

On ne peut évidemment en pratique quantifier ni l'utilité des indicateurs, ni la désutilité de la lecture ; il est bon cependant de garder à l'esprit le raisonnement et le graphique ci-dessus car ils aident à résister à la tentation d'enrichir le tableau de bord.

Les données ainsi produites seront différentes des données « officielles » diffusées par le contrôle de gestion, car elles seront corrigées des biais d’observation. Il conviendra donc de limiter leur diffusion. Le bloc-notes sera réservé aux membres du comité de direction (quinze personnes).

Un « club du bloc-notes » rassemblera ses rédacteurs et les personnes qui leur fournissent les données. Celles-ci auront ainsi le privilège de voir les séries clés de l’entreprise et de participer à leur interprétation ; elles fourniront par la même occasion les commentaires nécessaires. La création de ce club vise aussi à désamorcer les réticences des « propriétaires » de l’information en les intéressant à la réussite du bloc-notes.

Le DG fut convaincu par une maquette qui montrait la pertinence de la méthode. Il sera finalement demandé à la direction de la stratégie de mettre en place le bloc-notes ; le travail sera réalisé par une petite équipe.

Mise en place

Le « club du bloc-notes » a été mis en place immédiatement. Les participants sont assidus ; toutefois le contrôle de gestion, invité aux réunions, préféra d’abord ne pas y participer. Le club est un élément clé du dispositif : les réunions intéressent les participants et fournissent des commentaires indispensables. Si l’entreprise n’avait pas jusqu'alors de bonnes méthodes en matière d’indicateurs et de tableau de bord, elle dispose en effet d’experts qui connaissent parfaitement les données et savent donner un commentaire éclairant. Les réticences à fournir l’information sont effacées.

Le bloc-notes, publié vers le 25 du mois m + 1, comporte une partie fixe (séries régulièrement suivies) et une partie variable qui éclaire un problème jugé particulièrement intéressant. Il se peut qu’un indicateur temporaire devienne permanent s’il répond à une priorité durable.

Une difficulté s'est présentée lors de l’élaboration du premier « bloc-notes » : pour construire une CVS, il faut disposer de données sur trois ans au moins ; or Elseneur venait d’absorber une autre entreprise. Il fallut reconstituer sur une durée suffisante l'entité fictive composée par la réunion d’Elseneur et de cette entreprise.

Les premières éditions du bloc-notes ont rencontré un vif succès auprès du comité de direction. Quelques exemples d'actualité ont ensuite permis de prouver l'efficacité du concept et de la CVS : ainsi le bloc-notes a, le premier, permis de mettre en évidence les effets de la crise financière asiatique de 1998 sur Elseneur (que les indicateurs du type R/R ne faisaient pas apparaître).

Extensions

Contenu et plan du bloc-notes

Les premières éditions ne couvraient pas tout le domaine cible car la constitution du stock des séries CVS a été progressive. Puis le domaine cible lui-même a évolué pour adapter le bloc-notes aux priorités stratégiques. En outre la partie variable a été enrichie d'un éditorial, petite étude sur le sujet important du mois qui est très appréciée.

Dans sa première définition, le bloc-notes devait fournir les grandes rubriques permettant un calcul de rentabilité et un suivi des parts de marché. Mais la stratégie de l’entreprise s’articule désormais selon quatre dimensions entre lesquelles le PDG s’efforce de maintenir l'équilibre :

Ces quatre dimensions ont déterminé la présentation du bloc-notes. La gestion sociale et cognitive est le point le plus délicat : si le suivi social s'appuie sur sondage hebdomadaire, Elseneur ne possède pas d'indicateur sur l'évolution du capital intellectuel.

La philosophie que reflète ainsi le bloc-notes a toutes les chances d'être pérenne, quels que soient les PDG futurs de l’entreprise.

Économétrie

Le bloc-notes est essentiellement descriptif même si les commentaires apportent des éléments d’explication.

Or on peut éprouver le besoin de modéliser des schémas de causalité, fussent-ils hypothétiques, pour les tester sur les données d’observation. Les tentatives d’application de l’économétrie aux séries chronologiques du bloc-notes ont cependant été décevantes. Le raisonnement n’utilise donc pas cette technique : il repose sur la comparaison visuelle de l’allure des séries, et l’économétrie se fait ainsi en quelque sorte « à l’œil » et non par le calcul.

Il ne faut d’ailleurs pas donner aux dirigeants des explications trop compliquées. La plupart d’entre eux n'ont plus fait de mathématiques après le lycée. Il serait impossible de leur présenter un graphique en échelle semi-logarithmique ; a fortiori ils ne sont pas prêts à entendre une expertise économétrique.

Le responsable du bloc-notes avait auparavant modélisé la fonction de coût de l’entreprise. Ce modèle n’a pas été utilisé tel quel dans le bloc-notes mais les connaissances accumulées lors de son élaboration lui ont été utiles. Les calculs de coût ont été d'ailleurs l'occasion d'un affrontement avec le contrôle de gestion central (cf. ci-dessous).

Diffusion

Il aurait été possible d’élargir la diffusion du bloc-notes mais le DG a jugé dangereux de mettre en circulation ce document qui révèle les forces et faiblesses de l’entreprise : sa diffusion est donc restée limitée au comité de direction, ce qui lui confère d'ailleurs un grand prestige.

Cependant il a été mis sur l’Intranet de l’entreprise, sous un contrôle d'accès rigoureux. Certains spécialistes des divers domaines ont ainsi accès chacun aux indicateurs concernant son domaine. Les personnes habilitées peuvent trouver sur l’Intranet, outre le contenu de la dernière édition du bloc-notes, la série complète des éditoriaux et l’historique des commentaires. On y trouve également les définitions et des précisions sur les périmètres couverts, ce qui facilite l’interprétation des données et limite les malentendus.

Apports

Le bloc-notes est présenté au comité de direction par le DGA qui coiffe la direction de la stratégie. Ce directeur se fait « briefer » par le responsable du bloc-notes avant la réunion ; puis il lui rapporte les questions posées lors de la réunion. Le bloc-notes conforte la légitimité de ce DGA au comité de direction.

Le bloc-notes est soigneusement et sérieusement examiné par le comité de direction : sa discussion occupe trois quarts d'heure dans une réunion de quatre heures. Il fournit aux dirigeants une base cohérente, et les pertes de temps naguère occasionnées par les divergences entre statistiques ne se produisent plus.

Comme les calculs réalisés par l’équipe du bloc-notes n’ont jamais été mis en défaut, un climat de confiance s’est créé. Les chiffres ne sont plus discutés. En cas d'évolution brusque la première question porte sur leur qualité, puis très vite le comité de direction passe à l'interprétation du phénomène.

Le bloc-notes a permis de graver dans la mémoire des dirigeants le profil de certaines séries, ainsi que certaines proportions et ordres de grandeur essentiels. Les commentaires sont appréciés : ils sécurisent le chiffrage en montrant que l'information a été analysée et contribuent à l'efficacité de la lecture. Même si certains dirigeants prétendent avoir tout compris avant qu’on ne le leur explique, aucun d'entre eux ne réclame la suppression des commentaires.

L'extrapolation des tendances nourrit le commentaire : en fait, la tendance est l'information principale fournie par le bloc-notes. Elle a d'autant plus de valeur qu'elle a été validée par les experts du domaine. La succession des blocs-notes permet de signaler ses inflexions et retournements. Certains dirigeants disent voir la tendance sur le graphique sans qu'on la leur indique, mais ils ne pourraient sans doute pas détecter ses retournements.

Si la sélectivité du bloc-notes est une ascèse, elle est appréciée. Il est accompagné d'annexes fournissant des ventilations par marché. Elles ne sont pas regardées par le comité de direction et ne sont là que pour apporter un éventuel complément d'information.

Le bloc-notes est une aide pour la décision, mais une aide indirecte. Il ne dicte pas à lui seul la décision : elle suppose une réflexion et une concertation approfondies. Comme il permet aux dirigeants de partager la même connaissance des ordres de grandeur et des tendances, il leur fournit un cadre conceptuel commun qui facilite la préparation de la décision. Par ailleurs les indicateurs révèlent parfois un problème de façon précoce et facilitent sa perception collective au sein du comité de direction, étape nécessaire (même si elle n’est pas suffisante) de la solution.

Difficultés « politiques »

Au total, la pérennité du bloc-notes semble assurée. Son rattachement à la direction de la stratégie devrait être durable ; il pourrait être également rattaché au DG. Il faut en tout cas qu'il soit établi par une direction généraliste. S'il était établi par le contrôle de gestion (donc rattaché à la direction financière) il accorderait trop de place aux données financières.

Cependant le contrôle de gestion n’a jamais accepté que le tableau de bord soit établi par un autre service. Son opposition représente le principal risque politique.

Lorsque le bloc-notes a été lancé, le contrôleur de gestion a été invité aux réunions du club mais n’a pas accepté d’y participer. Son successeur participe aux réunions ; il s’intéresse aux indicateurs, pose des questions, mais ne contribue pas à leur interprétation. Lorsqu'il est là, le climat de la réunion n’est d'ailleurs pas le même : le contrôle de gestion est craint parce qu’il détient un pouvoir sur les budgets. En sa présence les participants se sentent moins libres de parler. Si sa participation aux réunions est un fait positif, celles-ci sont donc plus productives quand il est absent.

Les indicateurs de coût

Le conflit s'est durci lorsque le bloc-notes a publié un indicateur mensuel du coût unitaire des produits. Le contrôle de gestion produisait des comptes d'exploitation par produit (CEP) trimestriels en principe, en fait souvent semestriels. L'équipe du bloc-notes a conçu un modèle qui permet d'estimer des coûts mensuels en s'appuyant sur les indicateurs et en se calant sur le CEP (elle utilise ici l'économétrie comme technique d'estimation). L'écart constaté après coup entre cette estimation et la mesure que fournit le CEP est instructif. Ce travail a cependant été contesté par le contrôle de gestion et la décision a dû remonter à l’arbitrage du directeur financier.

Le CEP a d'ailleurs quelques défauts : comme il repose sur une comptabilité de trésorerie et non sur une comptabilité au fait générateur, il porte la trace des aléas des dates de facturation et de paiement. Cependant il était politiquement impossible pour le bloc-notes de s'écarter des coûts publiés par le CEP, du moins au niveau global et aux niveaux agrégés de la nomenclature des produits. Par contre aux niveaux détaillés les erreurs du CEP sont par trop apparentes et l'équipe du bloc-notes a dû s'affranchir de la contrainte du calage.

Évolution des indicateurs de coût

Le contrôle de gestion a finalement supprimé le CEP pour construire le modèle ACP (Analyse des Coûts de Production) alimenté par le progiciel SAP qui équipe Elseneur. Comme SAP ne fournit pas de coûts unitaires au niveau mensuel, ACP les évalue en multipliant les volumes par des coûts standards annuels : il pose ainsi l'hypothèse, très grossière, que les coûts unitaires restent constants durant l'année. ACP fonctionne mal, ne satisfait personne, et le contrôle de gestion reste sourd aux avis des utilisateurs.

Il n'y a pas eu de recouvrement entre CEP et ACP : le bloc-notes a donc dû pendant un temps cesser de publier ses estimations de coût.

L'équipe du bloc-notes est en train de mettre au point une méthode qui s'appuiera sur ACP et l'améliorera en répartissant au mieux la « poubelle » (quelques centaines de millions d'euros par mois) où s'accumulent les écarts entre les coûts constatés et l'estimation fondée sur les coûts standards. Le bloc-notes publiera ainsi des coûts détaillés différents ce ceux que fournit ACP, et l'on peut donc s'attendre à un nouvel affrontement.

Un projet concurrent

Enfin le contrôle de gestion a entrepris de mettre en place, dans la foulée de SAP, un « tableau de bord du DG » qui serait mis sur l’Intranet de l’entreprise. Il entend ainsi publier 150 indicateurs mensuels produits automatiquement. Ce projet coûteux, qui emploie une armée de consultants, tourne le dos à la méthode artisanale employée pour le bloc-notes. Il ferait retomber l’entreprise dans l’ornière du tableau de bord lourd, peu commenté, produit automatiquement et éventuellement mal vérifié.

La cohabitation de deux tableaux de bord, si elle se produit un jour, suscitera la confusion dans l'esprit des dirigeants. Il semble toutefois peu probable que le contrôle de gestion parvienne à construire un tableau de bord convenable.

Pour le moment, le futur « tableau de bord du DG » n'est pas utilisé. Il ne publie que cinq indicateurs, diffusés à l'aide d'un modeste outil HTML qui exige 30 secondes pour afficher des images de courbes figées. Il est un peu choquant que ce projet ait pu consommer une telle part des ressources budgétaires, mais il est vrai que le contrôle de gestion central peut accéder à ces ressources-là plus aisément que les autres services.