Le marketing interne

20 juillet 2003

Apports et limites de la segmentation

« Segmenter », notons-le, ce n'est pas « personnaliser ». C'est d'abord définir dans la population des classes d'équivalence qui regroupent les utilisateurs aux besoins analogues (« segments »), puis identifier les paramètres selon lesquels on peut classer un utilisateur particulier, définir les actions à entreprendre envers chaque segment, enfin préciser comment l’on va enregistrer dans le système d’information lui-même les informations sur chaque utilisateur particulier. On considère l'utilisateur non pas en tant que « personne » - ce serait en toute rigueur impossible - mais en tant qu'individu dans une sous-population que l'on a au préalable définie. 

Il en est de même lorsque l'entreprise segmente la population de ses clients : la « personnalisation » de la relation avec ceux-ci résulte d'une segmentation intelligemment définie, et non d'une adéquation précise à leur personnalité. Il en est de même aussi dans la relation entre médecin et patient : quel que soit le contenu humain éventuel de cette relation, le diagnostic n'est rien d'autre que le classement du patient dans la nomenclature des pathologies, classement d'où résultera ensuite la prescription.

Il convient de bien percevoir les apports et les limites de la segmentation, et notamment l'écart qui la sépare de la personnalisation ; il me semble en effet que certaines personnes refusent la segmentation parce qu'elles lui préfèreraient une personnalisation ; elles voient bien que la segmentation n'est pas une personnalisation véritable, mais elles ne perçoivent pas clairement que celle-ci serait impossible, et que la segmentation apporte un « plus » indispensable. 

Vue d'ensemble

La segmentation doit se fonder sur la classification des activités et compétences des utilisateurs ; elle doit pouvoir évoluer selon les changements de l’organisation de l’entreprise, des outils offerts par le système d’information et des compétences. Elle doit être complétée par une remontée d’alertes fournie par exemple par une enquête périodique de satisfaction analogue à celle que l’entreprise fait auprès de ses clients.

Chaque entreprise possédant sa propre organisation, on ne peut pas proposer de segmentation ayant a priori une portée générale. Nous proposerons cependant des critères qui indiquent comment, selon nous, les segments peuvent être définis.

On peut parler d’abord (1) des besoins propres à l’ensemble des utilisateurs ; puis on distinguera les utilisateurs selon (2) leur fonction dans l’entreprise ; (3) leur position par rapport aux processus de production ; (4) leur position par rapport au système d’information.

Besoins généraux

L’utilisateur a d’abord besoin que son accès au système d’information fonctionne : il faut donc que la plate-forme technique lui procure une performance convenable en termes de fiabilité, de délai d’affichage, de délai de remise en route en cas de panne. Il faut que les divers matériels utilisés localement (poste de travail, serveur, modems, adaptateurs ADSL ou Numéris, imprimantes, scanners, téléphone et PABX etc.) fonctionnent correctement et communiquent entre eux sans difficulté.

L’utilisateur a besoin de savoir à qui s’adresser en cas de problème, soit pour un dépannage en cas de mauvais fonctionnement, soit pour une aide lorsqu’il bute contre la limite de ses propres compétences. L’aide doit pouvoir être fournie dans un délai suffisamment court pour ne pas compromettre l’exécution du travail, soit par une personne proche géographiquement (« support de proximité »), soit par des personnes expertes travaillant en réseau (« help desk » et réseau d’experts) et disposant des outils nécessaires (prise de main à distance, téléchargement, télédistribution).

Les utilisateurs doivent recevoir une formation suffisante pour savoir utiliser les outils qui sont mis à leur disposition : il serait dérisoire de fournir Excel à quelqu’un qui n’a jamais été formé aux tableurs, ou de donner un accès à la messagerie à une personne qui ne sait pas ouvrir une pièce jointe. L’entreprise doit s’assurer que toute personne a la compétence minimale nécessaire à l’utilisation des ressources mises à sa disposition.

Lorsque de « grandes applications » sont déployées, une formation doit être dispensée dans les jours qui précèdent l’installation ; des « piqûres de rappel » doivent être organisées. Des outils de formation personnelles doivent être fournis aux utilisateurs, soit en réseau soit sur CD-Rom, et comporter des tests permettant à chacun de vérifier son niveau de connaissance. Ces recommandations doivent s’appliquer à toutes les personnes de l’entreprise, même aux cadres de haut niveau. Il ne doit pas être admis qu’un dirigeant « ne mette jamais les doigts sur un clavier » : tout le monde doit partager l’accès au système d’information.

Lors de l’accès au système d’information, l’utilisateur doit être identifié, son identité doit être authentifiée par un mot de passe et il doit bénéficier des habilitations correspondant à sa fonction. Ces procédures doivent être administrées de façon à garantir la sécurité du système d’information sans constituer une gêne pour les personnes.

L’informatique de communication doit être mis à la disposition de chacun : chaque personne doit avoir une boîte aux lettres dans la messagerie électronique[1], un annuaire électronique doit permettre de retrouver les personnes et les entités de l’organisation, ainsi que leurs coordonnées ; chaque personne doit disposer d’un agenda électronique consultable en réseau et facile à répliquer sur un Palmtop ; la documentation professionnelle de l’entreprise doit être placée sur un Intranet tirant parti de toutes les ressources de l’hypertexte ; des aides contextuelles doivent être accessibles lors de l’utilisation des applications ; des outils de rédaction coopérative sont fournis pour la préparation et la validation des documents nouveaux ; des outils de diffusion sélective sont utilisés pour fournir aux personnes des informations utiles (extraits de revues de presse et d’articles de la presse professionnelle, commentaires de lecture, etc.)

Les divers processus administratifs (préparation du budget, demandes de mutation, demandes de congé, demandes d’équipements, demandes de réparations, etc.) sont équipés de workflows qui permettent le contrôle du délai du traitement des affaires et la traçabilité des dossiers, ainsi que la publicité et l’explication des décisions auprès des personnes concernées.

Besoins spécifiques à la fonction dans l'entreprise

On distingue trois grandes fonctions dans l'entreprise : l’exécution ; l’organisation (on peut dire aussi contrôle ou animation) de l’exécution ; la conception des tâches à exécuter (Voir « Évolution du rôle du système d’information : du concept au processus »).

Cette classification n’a aucune relation avec le niveau des personnes : dans une compagnie aérienne un commandant de bord est un exécutant, pourtant il se peut qu’il soit mieux payé que le président lui-même[2] ; il arrive de même qu’un chirurgien, qui est lui aussi un exécutant, ait plus de prestige que le directeur de l’hôpital.

Exécution

L’exécution (conseiller dans une agence de l’ANPE, commandant de bord et hôtesse de l’air dans une compagnie aérienne, agent du centre d’appel, « trader » dans une banque, acheteur d’une chaîne de grands magasins, commerciaux, administratifs chargés de la gestion des ressources humaines, de la comptabilité etc.) occupe 90 % des effectifs de l’entreprise. Il s’agit des personnes qui font tourner le processus de production, sont en relation directe avec les clients et les fournisseurs, ou manipulent la matière première et les produits intermédiaires pour les transformer.

Le système d’information doit fournir à tout moment les données nécessaires à l’action en cours, les espaces où la personne peut saisir les données qu’elle entre dans le système, les commandes qui lui permettent de lancer les traitements. Le contrôle d’accès (identification, authentification) doit être rigoureux mais aussi simple que possible (« single sign on ») ; les habilitations doivent être compatibles avec le travail à faire ; les doubles saisies ne doivent pas exister et le système d’information doit assurer lui-même la navigation entre les diverses applications dont la personne a besoin ; la performance informatique doit être convenable (pas de pannes, délai d’affichage court).

On peut distinguer plusieurs catégories parmi les travaux d'exécution : (1) les activités au contact des clients et des fournisseurs ; (2) les activités de production internes à l’entreprise ;  (3) les activités administratives, dites « de support » ; (4) les activités d’assistance ; (5) les activités externes.

Contact avec les clients et fournisseurs

Ces activités sont celles des commerciaux, acheteurs, centres d’appel, conseillers de l’ANPE, personnels de guichet des agences de voyage, des banques, de la Poste, hôtesses et stewards du transport aérien etc. Elles impliquent une part de négociation : il faut que la personne puisse comprendre ce que dit quelqu'un qui ne parle pas nécessairement le langage de l’entreprise. 

Le système d’information doit fournir la segmentation des clients et une aide au diagnostic (exemple : « life time value » dans le transport aérien [3]) ;  il doit garder mémoire des relations avec les clients et fournisseurs (contrat client et compte client, contrat d’achat et compte fournisseur, relevé des éventuels incidents). Lorsque le travail se fait au guichet ou au centre d’appel, le système d’information doit permettre d’identifier le client et permettre de parcourir les rubriques du dossier suive l’ordre de la conversation. Il doit permettre aussi la prise de commande immédiate, ce qui implique la vérification du compte client et de la disponibilité du stock, ainsi que la rédaction et le lancement de la commande. 

Le SI doit présenter deux types d’interface : une interface professionnelle permet le traitement rapide des cas banals ; une interface ergonomique offre une aide en ligne pour traiter les cas compliqués (transport de civière ou location de chambre d’hôtel dans le transport aérien). Les commerciaux accèdent à des données sur les parts de marché, les objectifs commerciaux, les tarifs, le packaging de l’offre etc. Ils disposent d’outils de datawarehouse et de datamining. Les commerciaux qui négocient des contrats chez les clients sont dotés d’un ordinateur portable et équipés pour la connexion sans fil au système.

Production interne à l’entreprise

Ces activités sont celles du « back office », des ateliers de fabrication, de gestion des stocks, manutention, maintenance, programmation informatique, celles des pilotes dans le transport aérien, des services administratifs d’une agence locale de l’ANPE etc. : c'est de la production au sens strict ; il s’agit de fournir aux processus de l’entreprise les « livrables » intermédiaires qui leur permettent de progresser. 

Le système d’information balise les processus de production de l’entreprise en automatisant le transfert de messages d’une étape à l’autre, en spécifiant les opérations propres à chaque étape (« use cases »), en assurant la traçabilité des dossiers en cours. Le système d’information aide à établir et à gérer le calendrier des opérations de maintenance, en relation avec les contraintes de la production, et fournit aux techniciens de fiches de travail leur indiquant les opérations à réaliser[4].

Les courriers sont préformatés, le système d’information assure la gestion des listes ainsi que l’impression et l’envoi des diffusion de masse, puis la gestion des rappels, relances et mises en demeure. Le système d’information doit fournir automatiquement les informations sur l’avancement du processus, et émettre des alarmes en cas de retard, de goulet d’étranglement ou de sous charge de travail. La gestion des stocks et des achats nécessite un système spécifique, lié d’une part aux processus de production et de maintenance, d’autre part à la comptabilité

Logistique

Ce terme recouvre la gestion de ressources humaines, la comptabilité, la finance, l'audit, l'administration des processus etc. : ces activités, que l’on appelle encore « activités administratives » ou « de support » ont pour rôle d’amener aux unités de production les ressources (humaines, matérielles, financières, maîtrise de la qualité) nécessaires à leur travail. Ces activités, réparties entre la DG et les directions régionales, peuvent représenter de l’ordre de 10 % de l’effectif total. L’administrateur d’un processus opérationnel, tout comme l’animateur d’un outil d’informatique communicante (messagerie, forums) doit recevoir quotidiennement des indicateurs de volumes, de qualité, de délais ; il doit pouvoir émettre des alarmes sur le fonctionnement du processus et intervenir (par messagerie, par téléphone) pour corriger les mauvaises pratiques. Les personnes responsables de la gestion des ressources (ressources humaines, équipements, matières premières) disposent d’indicateurs qui permettent de vérifier l’adéquation des ressources aux besoins. L’analyse comparée des compétences disponibles et des compétences nécessaires alimente les opération de recrutement et de formation.

Assistance

Ce terme recouvre le « help desk », l'expertise et le dépannage : a priori les effectifs sont modestes, à l’exception du support bureautique qui dans une entreprise de service occupe une personne pour 50 à 100 utilisateurs. L’assistance répond aux questions et demandes des utilisateurs portant sur la mise en oeuvre des outils professionnels, le dépannage, l’expertise. Elle comporte plusieurs niveaux : un premier niveau local (assistance bureautique, encadrement) ; puis un centre d’appel (« help desk ») possédant les compétences pour résoudre certains problèmes (dépannage, questions courantes) ; enfin un réseau d’experts spécialisés capable de traiter les questions les plus difficiles (expertises technique, commerciale, juridique). Elle gère des contrats avec les fournisseurs pour les opérations de dépannage. La mise en réseau des activités d’assistance nécessite des centres d’appel équipés en matériel spécialisé, des systèmes documentaires, des tables d’adressage permettant de trouver les ressources d’expertise ; enfin la mémorisation des incidents nourrit la réflexion sur l’organisation de l’entreprise et la formation des personnes.

Utilisateurs externes

Les activités externes (c'est-à-dire exécutées par des agents extérieurs à l'entreprise) pénètrent de plus en plus le système d’information. L’évolution de l’e-business fait du client un utilisateur du système d’information, dans le cadres de ses habilitations. Il en est de même des partenaires en raison de l’interopérabilité des systèmes d’information, et aussi des fournisseurs : 

Le client a besoin que le service qui lui est rendu soit « sans couture », que l’entreprise ait articulé les divers médias par lesquels elle communique avec lui (réunions, téléphone, messagerie, courrier, Web etc.) de telle sorte que le client ait toujours en face de lui quelqu’un qui est au courant de l’état de ses relations avec l’entreprise et qu’il n’ait pas à donner plusieurs fois les mêmes informations. Il doit pouvoir trouver sur le Web une interface avec l’entreprise rédigée dans sa langue (pays, profession) ; y trouver les informations relatives à sa relation avec l’entreprise (traçabilité des affaires) ainsi qu’une assistance à l’utilisation des produits de celle-ci, de la documentation technique, des masques de saisie permettant une prise de commande facile. Il doit pouvoir avoir au téléphone des personnes qui sont au courant de ses affaires avec l’entreprise. Éventuellement, il doit pouvoir bénéficier d’une personnalisation tarifaire. L’entreprise doit pouvoir fournir à ses gros clients une facture sur support approprié, ainsi que des services annexes (tenue de la comptabilité voyage par un transporteur aérien ; fourniture de la facture télécoms sur CD-Rom au format comptable de l’entreprise, etc.)

Pour le partenaire , l’interopérabilité des systèmes d’information doit se passer sans histoires et sans contestation, les tâches de transcodage et de traitement des anomalies étant exécutées soit automatiquement, soit par des équipes spécialisées. La relation doit être assez transparente pour garantir la parfaite honnêteté du partage des dépenses et des recettes. L’organisation du partenariat doit avoir été préparée par une ingénierie d’affaire qui précise les responsabilités de chacun et qui organise l’interopérabilité des systèmes d’information. 

Les relations avec les fournisseurs sont automatisées dans certaines industries en utilisant l’EDI : le fournisseur est informé du niveau des stocks de matières premières ou produits semi finis dans l’entreprise et il les réapprovisionne automatiquement (exemples : industrie automobile, construction aéronautique)

Contrôle de l'exécution

Le contrôle de l’exécution (ou encore son organisation, son animation) (directeur d’agence à l’ANPE, chef d’escale dans une compagnie aérienne, directeur régional ou chef de division à l’INSEE, proviseur dans un lycée etc.) occupe environ 10 % des effectifs. Ce contrôle est assuré sur le terrain par le personnel d’encadrement qui vérifie la qualité et la quantité des travaux exécutés et prend les mesures nécessaires pour que l’exécution se déroule efficacement.

Le manager opérationnel doit disposer d’indicateurs quotidiens permettant de s’assurer de la qualité des travaux et de la bonne affectation des ressources : indicateurs de volume, de délai, de temps de travail, indicateurs composites (productivité, degré de réalisation d’un programme, etc.), alertes. Le système d’information doit idéalement fournir ces indicateurs de façon automatique, sans intervention humaine (génératrice de délais et parfois de manque d’objectivité). Il doit permettre de comparer la performance de l’unité avec celle des autres unités. Ici la fraîcheur et l’ordre de grandeur comptent plus que la qualité : ces indicateurs sont établis à partir de données brutes, non redressées des erreurs ou biais qui entachent toujours les données opérationnelles. La présentation des indicateurs doit faciliter leur consultation et leur interprétation.

Conception 

La conception (directeur général, directeurs régionaux, directeurs d’administration centrale ; direction du marketing, directeur commercial, direction de la production etc.) occupe environ 1 % des effectifs. Il s’agit de définir la stratégie de l’entreprise en termes de produits, commercialisation, distribution, partenariats, tarification, et de mettre au point les dispositions de détail nécessaires à l’application de la stratégie.

Il faut distinguer plusieurs niveaux dans la conception des tâches : (1) les dirigeants stratégiques (comité de direction), (2) les dirigeants régionaux ou locaux et responsables de lignes de produits, (3) les chargés d’étude et planificateurs.

Comité de direction

Le président, le DG, les DGA et directeurs doivent disposer de données mensuelles corrigées des biais et erreurs statistiques, de tableaux de bord sélectifs, commentés et présentant sous forme graphique des séries chronologiques corrigées des variations saisonnières qui décrivent l’essentiel de l’activité de l’entreprise : part de marché et chiffre d’affaires dans les divers segments de clientèle et les divers produits, avec l’explication des incidents exceptionnels ; situation financière et estimation du résultat de l’entreprise ; indicateurs de productivité et de compétitivité, etc. La disponibilité de ces tableaux de bord doit éviter au dirigeant les interrogations et discussions sur les sources statistiques. Ces responsables doivent connaître la fonction de coût de l’entreprise, et être alimentés en rapports d’études (veille concurrentielle, veille technologique).

Responsables régionaux ou locaux, chefs de lignes de produit

Ces personnes disposent d’outils d’étude sous forme de datawarehouses (hypercubes ventilant les données relatives à la production et au marché selon le croisement de plusieurs nomenclatures prédéfinies) ; une équipe d’experts nationale traite les requêtes complexes.

Chargés d'étude et planificateurs

Les chargés d’étude de la direction du marketing disposent d’un datawarehouse qui leur permet d’étudier la segmentation de la clientèle, la concurrence, les parts de marché, les tendances économiques ; ils exploitent les enquêtes de satisfaction auprès des clients, les comptes rendus du service après vente et de l’assistance à la force de vente, etc. Ils utilisent en outre des outils de datamining pour identifier la cause des incidents et anomalies.

Des planificateurs  préparent le programme des vols à Air France, dimensionnent le réseau à France Telecom, décident des plans d’équipement dans une entreprise industrielle, décident la liste des projets informatiques à lancer, préparent le programme d’enquêtes à l’INSEE ; ils ont besoin de statistiques pour asseoir leur décision (marché potentiel, matrice de trafic attendu etc.) et de workflows pour assurer le partage des informations entre parties concernées et la convergence du processus de décision.

Vers une segmentation des données

Il est enfin utile de noter que les utilisateurs sont dans des positions diverses par rapport aux données : 
- certains (surtout ceux qui sont au contact des clients et fournisseurs, mais pas eux seuls) saisissent des données relatives aux événements du monde extérieur et dont l’exactitude doit être vérifiée ; 
- d’autres (surtout ceux qui travaillent dans la production) lancent la production de documents internes qui préparent la réponse aux événements externes (factures, bulletin de paie etc.) ; 
- enfin, certaines données restent internes (données de pilotage, données statistiques) : elles sont destinées à alimenter le contrôle des processus ou la réflexion stratégique.

Cela nous conduit à esquisser ici une segmentation des données : les exigences en matière de qualité sont en effet très différentes selon les trois cas. 

Données externes

L’information provient de l’extérieur du système et elle est mémorisée dans le système. L’information est d’origine soit externe à l’entreprise (commande d’un client), soit interne à l’entreprise (nouveau produit mis au catalogue, exécution d’une commande). Lorsque cette information est « ingérée » par le système, il est nécessaire de vérifier son exactitude ou sa vraisemblance pour que l’information puisse être par la suite traitée par le système (messages d’erreur, messages d’anomalie). A toute donnée externe est donc associée une formule de vérification qui implique des contraintes de vraisemblance. La vérification de l’exactitude des données externes est cruciale : quelle que soit la qualité du système d’information, il ne pourra donner que des résultats faux si les données externes sont fausses.

Données générées 

Ce sont des données que le système fabrique à partir des données externes et qu’il doit mémoriser : salaire payé à un employé, montant d’un stock, montant d’une facture, etc. A toute donnée générée est associée une formule de calcul, qui implique des conditions de génération et des contraintes de cohérence.

Données statistiques 

Ce sont des données que le système construit à partir des données externes et/ou des données générées et qu’il n’est pas toujours nécessaire de mémoriser, car on peut les calculer de nouveau si besoin est : nombre de commandes reçues chaque jour, chiffre d’affaire cumulé depuis le début de l’année avec un client particulier, listes de personnes à convoquer, etc. Ces données servent à la gestion quotidienne et au pilotage stratégique. A toute donnée statistique est associée une formule d’élaboration. Certaines de ces formules supposent de redresser la donnée pour corriger des biais de collecte ou des conventions comptables.

[3] Valeur anticipée de la consommation du client. La « life time value » d’un étudiant qui voyage en classe économique peut être importante, car dans quelques années il sera cadre ; alors que la « life time value » d’un PDG qui voyage en 1^ère classe peut être faible, car dans quelques années il sera à la retraite et il volera en classe économique.

[4] Les techniciens de maintenance de l’aéronautique sont équipés d’un lecteur de CD-Rom et de lunettes sur lesquelles s’affiche le dessin des équipements et la liste des opérations à effectuer.