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Des articles du New York Times ont
donné d’intéressants détails sur la méthode qui a permis à Toyota de devenir le
premier parmi les constructeurs automobiles.
Quelques slogans condensent cette méthode :
« kaizen », la recherche de la qualité n’a pas de fin, l’amélioration est
permanente ; « genchi genbutsu », il faut résoudre les problèmes à la
source plutôt que de les cacher ou même de les faire remonter vers la hiérarchie
; « respecter les personnes », etc.
Le but de l’entreprise est « d’améliorer la
société en produisant des automobiles » (le mot « société » désignant ici non
pas l’entreprise Toyota, mais la vie des êtres humains en société) : c’est une
mission civique en regard de laquelle le profit n’est qu’un moyen pour
financer l’investissement, la recherche et la croissance.
Le modèle d’entreprise ainsi proposé se
distingue donc de l’entreprise tirée par le profit, obsédée par le court terme
(et en particulier par le cours de ses actions). En pratique, ce modèle a pour
conséquence :
-
une démarche stratégique patiente, à long terme,
qui s’appuie sur l’étude méthodique des besoins de chaque segment de clientèle
et sur l’amélioration sans fin (kaizen) de la qualité des produits ;
-
le contrôle donné aux ouvriers sur la chaîne de
production, qu’ils peuvent interrompre s’ils détectent un défaut de qualité ;
-
la publicité donnée aux indicateurs, y compris aux
indicateurs individuels, qui interdit de masquer les problèmes et incite à les
résoudre sur le champ ;
-
le respect envers les personnes et l’assistance
mutuelle au sein des équipes, corollaire indispensable de la publication des
indicateurs.
On retrouve dans ce modèle quelques-unes des
règles fondamentales de l’entreprise qui a bien assimilé les TIC : le processus
de production est entouré d’une « doublure informationnelle » (ici, les
indicateurs) qui permet de le contrôler, de réagir à ses défauts et de
l’améliorer.
Ce modèle fonctionne-t-il ? Oui, puisqu’il a
permis à Toyota de réussir dans un secteur ou d’autres entreprises sont en
difficulté.
Est-il sincère, ou n’est-il qu’un
déguisement pour une entreprise qui serait, comme toutes les autres, tout
simplement avide de profit ? Pour répondre à cette question, il faudrait savoir
sonder les reins et les cœurs. Observons toutefois que réduire l’entreprise à la
recherche du profit, c’est peut-être réaliste, mais d’un réalisme un peu court
et qui risque de rater sa cible.
* *
Toyota rencontre toutefois des difficultés
car l’expansion de l’entreprise au niveau mondial lui impose de s’adapter à des
cultures diverses. Il faut désormais expliciter et formaliser des choses qui
allaient sans dire ou qui pouvaient se transmettre oralement entre Japonais. La
qualité de service reste médiocre chez certains concessionnaires en Chine et en
Inde et dans certaines usines le management a renâclé à donner le contrôle de la
chaîne de production aux ouvriers : il en est résulté des problèmes de qualité
et il a fallu rappeler certaines Toyota pour réparation.
Toyota s’active donc pour former ses
managers, et s’y applique avec la même intensité que pour la conception des
voitures.
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