Résumé : L'informatisation a transformé le
système productif. Les institutions peuvent tirer d'utiles leçons de l'examen
des « bonnes pratiques » des entreprises dont le système d'information est « à
l'état de l'art ».
Abstract : Computerization transforms the economy. Institutions can
draw useful lessons if they look at the « good practices » of the firms whose
information system conforms to the « state of the art ».
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Ceux qui vitupèrent le
capitalisme et l'entreprise, tout comme ceux qui font l'apologie de
l'entreprise et du marché, sont à côté de la plaque.
L'entreprise est une institution. Quand on
considère une institution il faut regarder ce qu'elle fait, ce qu'elle produit,
puis examiner comment elle produit. Cela suppose de considérer d'abord son rapport
avec l'environnement où elle puise ses ressources et injecte ses produits, puis
son fonctionnement interne. C'est prendre l'institution par sa racine.
Ce point de vue n'est pas le plus spectaculaire :
dans notre époque avide de spectacle il
est donc rarement adopté.
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Comme toute institution l'entreprise est un être
vivant : elle naît, elle se développe, elle est susceptible de pathologies. Un
jour elle se fait dévorer ou elle meurt. Il est utile d'établir le catalogue de ses
pathologies. Mais pour cela il faut d'abord savoir ce qu'est la santé, dont ces
pathologies s'écartent.
Il n'existe pas d'entreprise en parfaite santé.
Comme les êtres humains, les entreprises sont toutes plus ou moins malades, du
petit bobo à la maladie lourde et handicapante. L'entreprise en bonne santé est même plus rare
que l'être humain en bonne santé car, contrairement à lui, sa santé se définit
par référence à un « état de l'art » qui évolue. Il lui suffit d'avoir pris du
retard pour se trouver malade.
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Si l'on regarde ce qu'elle fait, on voit que
l'entreprise est un acteur de la biosphère : interposée entre la nature
(physique et humaine) et la société, elle puise ses ressources dans la nature,
elle injecte ses produits (et ses déchets) dans la société.
Ce point de vue « biologique » outrepasse la
définition juridique de l'entreprise pour y inclure les administrations et
services publics qui, même si leurs produits ne sont pas marchands, consomment
des ressources pour produire un service.
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Comme toute institution, l'entreprise a une
mission qui indique ce qu'elle doit faire. On entend dire qu'elle doit « faire du profit »,
« produire de l'argent », « créer de la valeur pour l'actionnaire » etc. Ces
définitions, toutes analogues, sont fallacieuses : il ne suffit pas en effet
d'indiquer un résultat à atteindre, il faut préciser ses conditions d'existence.
C'est dans les conditions de l'action d'une
collectivité humaine sur la nature que l'on peut trouver la définition pratique
du but de l'entreprise. Je propose de dire qu'il est de produire
efficacement des choses utiles. Dans des conditions économiques normales ,
l'entreprise qui l'atteint dégage d'ailleurs un profit qui lui permet de se
développer ou, au moins, de se maintenir à l'état de l'art.
Cette définition écarte les jongleries et
artifices comptables qui sont pour les escrocs un raccourci vers le profit. Elle
écarte aussi les démarches prédatrices qui dégagent un profit en détruisant du
bien-être, de l'utilité. Alors que la formulation « faire du profit »
convient aussi bien à des escrocs et des
prédateurs, « produire
efficacement des choses utiles » explicite le but stratégique des entrepreneurs,
dont la passion est d'aménager la nature.
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Comme toute institution, l'entreprise a une
organisation qui structure la répartition des pouvoirs de décision légitimes.
L'organisation est nécessaire à la réalisation de la mission ; mais elle
tend à lui substituer ses propres finalités (pérennité, stabilité etc.) et elle
sera souvent la proie de corporations.
Entre l'orientation qu'indique la mission, la
structure que fournit l'organisation et la sociologie des corporations se tend
un réseau de conflits dont l'entreprise est l'enjeu. Le caractère spectaculaire
de ces dialectiques attire l'attention. Sans nier aucunement leur existence ni leur
importance, nous adoptons ici un point de vue qui les laisse à l'arrière-plan.
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L'état de l'art présent de l'entreprise est celui
du système technique contemporain
qui met en oeuvre deux synergies : l'une allie le logiciel et la
microélectronique dans l'automate programmable en réseau, ou APU (Automate
Programmable doué d'Ubiquité) ; l'autre allie dans
l'entreprise l'APU à l'organisation du travail humain, ou EHO (Être Humain
Organisé).
Les compétences en mécanique et en chimie ne sont
pas plus obsolètes aujourd'hui que ne l'étaient les compétences en agriculture à
l'aube de l'industrialisation. Mais avec les robots et commandes numériques la
mécanique et la chimie se sont informatisées, tout comme l'agriculture s'est
naguère industrialisée.
Rares sont aujourd'hui les entreprises qui
maîtrisent cet état de l'art. En évoquant une entreprise en bonne santé, nous
décrirons donc un être à la fois réaliste - il tient compte de possibilités et
de risques réels - et idéal, car on ne le rencontre pas dans la réalité. On peut le qualifier d'exemplaire.
Pour le décrire, nous traverserons quatre couches
que l'on peut résumer chacune en un mot : langage, action, pilotage, stratégie. Les parcourir, c'est comme suivre dans un corps
le parcours du système nerveux (cortex, thalamus, pont, bulbe etc.).
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L'entreprise contemporaine se reflète dans le
système d'information (SI) où elle dépose son vocabulaire, son organisation,
ainsi que les procédures auxquelles le SI fournit un moteur.
Examiner un SI, c'est donc comme radiographier
l'entreprise. Celui qui sait lire une telle radiographie voit en effet
apparaître ses valeurs et priorités implicites, et il peut diagnostiquer ses
pathologies.
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Les « bonnes pratiques », fidèles à l'état de
l'art, répondent à l'orientation qu'exprime la formule « produire efficacement
des choses utiles ». Celui qui n'a jamais pénétré une entreprise les
croit évidentes, et peine à concevoir qu'elles soient si rarement suivies. Nous
donnerons donc pour chaque couche « idéale » une liste - non exhaustive -
d'errements.
Chacun révèle une défaillance de la « doctrine
d'emploi » du SI - tout comme, en d'autres temps, les errements de la stratégie
militaire ont révélé une défaillance de la doctrine d'emploi des armes.
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Dans la couche sémantique l'entreprise définit
des concepts qui, dans la couche processus, rencontrent les exigences de
l'action.
La légitimité de cette création intellectuelle
n'est cependant reconnue ni par les philosophes, l'entreprise étant trop récente
pour s'inscrire dans l'histoire de la pensée, ni par l'entreprise où l'on
cultive volontiers un « pragmatisme » fallacieux et brutal. Ainsi, de façon paradoxale, les ressources
intellectuelles de la société se détournent du lieu où celle-ci s'articule à la
nature pour élaborer son bien-être.
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L'entreprise est pourtant intelligente : sinon
nous ne pourrions ni nous loger, ni nous vêtir, ni nous nourrir. Mais son
intelligence est presque toujours implicite.
Elle est souvent le fait de personnes dont la
débrouillardise compense, jour après jour, le handicap des pathologies. Certaines entreprises, trop rares (10 à 20 %),
ont la chance d'avoir pour dirigeant un véritable entrepreneur : leur
orientation stratégique est alors elle-même intelligente.
Ces personnes et ces entrepreneurs associent la rigueur logique
(car la nature se venge toujours quand la logique est violée) à la finesse
sociologique (car il faut savoir anticiper les comportements). Expliciter cette intelligence, élucider
l'entreprise en faisant apparaître sa logique, c'est une tâche qui se propose au
philosophe - mais il faudra qu'il fasse preuve d'énergie et de finesse.
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L'informatisation de l'entreprise a transformé les
conditions pratiques du rapport entre la société et la nature, les conditions
d'obtention du bien-être, voire même le contenu de celui-ci. Mais on la réduit souvent à une dimension
technique que l'on croit pouvoir dédaigner. On explique par d'autres phénomènes,
qui ne sont que ses conséquences (financiarisation, mondialisation etc.),
chacune des crises que son déploiement provoque.
Cependant l'institution marchande (entreprise au
sens étroit du mot), éphémère et renouvelée par naissances et décès, est parmi
les institutions et malgré ses pathologies celle qui approche le plus l'état de
l'art. Examiner l'entreprise exemplaire permet de
recevoir des leçons dont toute institution peut bénéficier, puis la société
entière.
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I - Le socle sémantique
L'entreprise est en relation avec des êtres réels
: clients, produits, salariés, entités de l'organisation, partenaires,
fournisseurs etc. Pour pouvoir agir envers ces êtres, elle doit se les
représenter.
Son action se fonde ainsi sur un socle dont la
construction requiert une ingénierie sémantique. Il lui fournit le
langage qui s'inscrit et dans les codages du SI, et dans
l'esprit et le parler de ses agents. En définissant les classes d'êtres représentées
dans le SI, l'ingénierie sémantique désigne de façon négative celles qui ne le
sont pas : cela délimite la portée de l'action de l'entreprise.
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Une fois choisie les classes d'êtres à
représenter, il faut identifier chacun des individus qui composent une classe.
L'identifiant d'un individu doit être unique et rester stable dans le temps :
ainsi l'on pourra comparer les données recueillies lors de diverses relations
avec lui.
Puis il faut choisir les attributs à observer sur
les individus d'une même classe : ce sont ceux, et ceux seulement, qui servent à
définir et exécuter l'action de l'entreprise envers ces individus. Certains de ces attributs définissent une
classification des individus. Cette grille conceptuelle sert à l'action comme au
raisonnement.
Enfin on associe, à chaque classe, des
traitements automatiques pour vérifier la saisie des données, et évaluer
d'autres données à partir de celles qui ont été saisies.
L'entreprise ouvre ainsi à chacun de ses agents,
à travers l'interface homme- machine (IHM) dont il est équipé, l'accès à un
espace logique où sont représentés les êtres
avec lesquels elle est en relation. Les représentations sont équipées d'outils
permettant de les créer, vérifier et modifier. La doublure informationnelle
qu'elles procurent à l'action confère à celle-ci sa cohérence, et vise à lui
conférer la justesse.
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Errements :
- ignorer des êtres importants. Certaines
entreprises ne veulent connaître ni leur produit ni leur client : un
transporteur aérien ne veut connaître que le passager, un opérateur télécoms que
la ligne, une banque que le compte.
- identifiants multiples, changeants. Le
même produit, le même client ont autant d'identifiants que l'entreprise a
d'entités ; l'identifiant comporte un code géographique : il doit changer quand
le client déménage.
- attributs mal choisis. Saisir, stocker,
traiter, maintenir des données inutiles : c'est épuisant et coûteux.
- concepts flous. L'ingénierie sémantique
cède parfois devant la résistance que lui opposent les entités de
l'organisation, attachées à une définition floue de leurs responsabilités.
- diversité des nomenclatures, dialectes
locaux. Diverses entités de l'organisation utilisent chacune une
nomenclature différente, ou une interprétation particulière de la nomenclature :
le langage de l'entreprise est incohérent, le SI inefficace.
- détail excessif de la grille conceptuelle.
La limite de la finesse du « grain de photo » n'est pas logique, mais pratique :
si l'on oublie l'action qu'il faut servir, on s'enlise dans l'infini du détail.
- erreurs de saisie. Si la saisie ne
s'accompagne pas d'une vérification, des erreurs sont inévitables et le SI est
faux : garbage in, garbage out.
- mauvaise tenue à jour. Quand le délai de
réplication des données de référence dans les diverses applications est
aléatoire, le SI est incohérent, les données sont faussées.
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II - Les processus de production
Dans l'entreprise contemporaine, le produit est
un alliage de biens et de services (ou de services seulement), élaboré par un
partenariat (e-conomie). La cohésion de
cet alliage, ainsi que celle de ce partenariat, est assurée par le SI. Le partenariat, rapport contractuel entre égaux,
est préférable à la sous-traitance car un donneur d'ordres est trop souvent
tenté d'abuser de sa position de force.
Les partenariats sont élaborés par une ingénierie
d'affaires qui définit les responsabilités et le rôle de chaque partenaire, ainsi
que le partage des dépenses et recettes. Ils supposent l'interopérabilité des SI
des partenaires.
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La première question à se poser devant une
entreprise (ou une entité de son organisation) est « que produit-elle? ». Souvent cette question embarrasse (que
produisent une banque? Une clinique?) mais l'entreprise
progresse quand elle « réalise » ce qu'elle produit.
La deuxième question est « comment produit-on? ».
Elle oriente vers la modélisation, puis l'automatisation
et l'organisation des processus (succession des tâches nécessaires à la
production).
L'informatisation des processus est aujourd'hui
la mission essentielle du SI. Le processus débute par la fourniture des
matières premières et produits intermédiaires, il se conclut par la mise du
produit entre les mains du client et le paiement de la facture par celui-ci. Il
inclut les services avant- et après-vente, le centre d'appel,les dépannages, la
réponse aux réclamations etc.
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Depuis que l'être humain produit, la production
suit un processus : ce concept n'a donc rien de nouveau. Seules sont récentes
son explicitation, sa modélisation et son informatisation.
Souvent le processus a des défauts : redondances,
erreurs d'aiguillages, files d'attente LIFO (Last
In First Out), délais aléatoires, bras morts. Le
modéliser permet de les repérer et de les corriger. L'automatiser soulage le travail humain en lui
fournissant des tables d'adressage, des formulaires, une vérification de la
saisie, une documentation contextuelle, une messagerie etc.
L'art réside ici dans le partage judicieux entre
l'automate et l'être humain, chacun devant faire ce qu'il fait le mieux.
L'automate classe, mémorise, retrouve, calcule, transmet. Il assiste l'être
humain qui, mieux que lui, sait interpréter, réfléchir, évaluer, expliquer,
décider.
L'agent opérationnel est habilité à accomplir les
tâches qui correspondent à ses fonctions, et elles seules. La gestion des
habilitations est un des principaux outils de la sécurité de l'entreprise. L'informatisation du processus permet aussi
d'obtenir automatiquement les indicateurs qui permettent de le superviser.
En associant à chacune des composantes du produit
(ainsi qu'aux déchets que suscitent la production et la consommation) la
doublure informationnelle qui assure leur traçabilité, le SI éclaire et la
qualité des produits, et l'insertion de l'entreprise dans la nature.
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Errements :
- refuser la modélisation. Certains
croient que modéliser un processus, ce serait graver dans le marbre les erreurs
qu'il comporte.
- conception restrictive du processus.
Certaines entreprises négligent les services que leur produit comporte pourtant.
- trop automatiser. La capacité
d'initiative des agents opérationnels est alors désamorcée.
- désordre des habilitations. Si elles
sont plus larges que ne le comporte la fonction des agents, la sécurité est
compromise.
- refus de l'ingénierie d'affaires. La
grande entreprise qui n'a jamais eu de partenaires, qui a toujours été impériale
avec ses fournisseurs, sera incapable de monter des partenariats.
- impossibilité du partenariat. Deux SI de
mauvaise qualité sémantique ne peuvent pas interopérer : alors les entreprises
ne peuvent pas conclure de partenariat.
- refus de la traçabilité. Il est très
difficile de garantir la qualité du produit, de maîtriser le traitement des
déchets.
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III - Le pilotage opérationnel
La complexité de la nature étant sans limite, la
modélisation, même soigneuse, ne peut pas prévoir tous les cas qui peuvent se
présenter. Des surprises se produiront donc. C'est pourquoi il importe de
laisser à l'être humain sa part d'initiative.
L'automate est par ailleurs sujet à des pannes,
aucun logiciel n'est parfaitement exempt de défauts (Jacques Printz,
Architecture logicielle, Dunod 2006 p. 73)
: il faut prévoir des alarmes, des outils de dépannage, un
fonctionnement en mode dégradé.
L'organisation contemporaine délègue à l'être
humain une large responsabilité opérationnelle. Mais comme il est sujet à la
fatigue et à l'étourderie des incidents se produiront : il faut les analyser
soit pour réviser le processus, soit pour mettre à jour les consignes et
formations professionnelles.
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L'automate fournit de façon continue des
indicateurs de délai, quantité, qualité, satisfaction des clients,
utilisation des ressources, coût de production. Ces indicateurs permettent de superviser
l'automate ainsi que le travail des êtres humains et d'assurer ainsi le pilotage
opérationnel de la production.
Ce pilotage doit être orienté vers le but de
l'entreprise : efficacité de la production, utilité des produits.
Le choix des indicateurs demande de la finesse :
un indicateur peut avoir des effets pervers. La supervision de l'automate est confiée à un
superviseur ; celle des êtres humains, à un gestionnaire opérationnel qui
remplit la délicate fonction d'animateur.
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Errements :
- flicage. Un excès de contrôle suscite
l'angoisse chez les agents opérationnels.
- absence d'indicateurs importants.
Focalisée sur la production, l'entreprise n'observe pas la satisfaction des
clients. Ou bien, focalisée sur son image, elle néglige la maîtrise du coût de
production.
- effets pervers. L'entreprise travaille
pour produire de « bons » indicateurs et non pour satisfaire efficacement ses
clients.
- supervision inexistante. L'entreprise
fait confiance à l'automate : elle est désarmée en cas d'incident.
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IV - L'orientation stratégique
L'expression « pilotage stratégique » est un
oxymore : le pilotage est assuré par les gestionnaires opérationnels qui
contrôlent la production. Le stratège, lui, oriente l'entreprise en
indiquant la trajectoire qu'elle devra suivre.
L'orientation suppose qu'il fasse des choix et
sache convaincre l'entreprise d'y adhérer. Ces choix portent sur sa gamme de
produits, ses marchés, ses techniques de production, ses compétences, son
organisation. Ils déterminent ses investissements.
L'art du stratège suppose le « coup d'oeil » : le
bon sens, éclairé par une intuition exacte, le guide vers la décision juste.
Rien n'est plus banal ni plus simple en apparence, rien n'est plus rare ni plus
complexe en fait. L'intuition est utilement nourrie par la
connaissance des ordres de grandeur et le repérage des retournements de
tendance.
Pour que l'entreprise puisse adhérer à la
décision, il faut que l'intuition soit partagée par le comité de direction. Les
données que fournit le SI, complétées par des données externes relatives à la
concurrence, à l'évolution des techniques et à celle des besoins des clients,
permettent d'établir à son intention un tableau de bord
sélectif et judicieux.
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Errements :
- pas de tableau de bord. L'entreprise est
comme un avion privé d'instruments et dont les vitres du cockpit seraient sales.
- incompétence en statistique.
L'entreprise ne ressent pas le besoin d'une compétence en statistique, alors que
celle-ci est nécessaire pour interpréter les données.
- statistiques contradictoires. Chaque
entité produit ses propres statistiques et elles se contredisent.
- manque de sélectivité. Les tableaux de
bord étant trop nombreux et trop détaillés, personne ne les lit : leur volume
les rend inutiles.
- absence d'interprétation. Les
commentaires paraphrasent les tableaux de nombres et n'apportent aucune
explication.
- mauvaise présentation de la chronologie.
Les séries chronologiques sont mises sous la forme « m / m
