Qu’est-ce qu’un système d’information « lisible » ?
C’est un SI visible, et de plus compréhensible. Mais souvent
le SI est invisible, comme
l’est l’air que nous respirons :
pourtant celui-ci est indispensable à
la vie et sa masse dans les
conditions courantes de température et de pression
est d’1,2 kg par m3…
Qui sont les utilisateurs finals ? Dans
l’entreprise, tout le monde est utilisateur final puisque chacun utilise le SI à
sa manière, du PDG à l’agent opérationnel : tout le monde utilise la
messagerie. Ici, c’est sur l’agent opérationnel que nous allons concentrer
notre attention. C’est lui qui, en pratique, assure la production, les contacts
avec les clients, la commercialisation etc. C’est pour qu’il puisse recevoir
l’assistance de l’automate que l’entreprise réalise le plus gros de
l’investissement dans le SI : les grandes applications informatiques, qui sont
la partie la plus technique du SI, sont conçues pour lui.
L’agent
opérationnel, c’est le conseiller de l’ANPE, le conseiller clientèle dans une
agence bancaire, l’opérateur d’un centre d’appel, le
gestionnaire de ressources humaines, le comptable, l’ouvrier en mécanique
générale devant sa machine à commande numérique etc. C’est
celui qui doit agir, et pour cela
réfléchir et décider.
Il convient de distinguer parmi les agents
opérationnels ceux qui travaillent dans la première ligne (relations avec les
clients, fournisseurs et partenaires dans les centres d’appel, les agences
locales, la réception du courrier, le Web) et donc au contact du monde
extérieur, ceux qui assurent une fonction logistique de transmission (« middle
office ») et ceux qui traitent les dossiers (« back office »). On peut
distinguer aussi ceux pour qui le SI est un outil de travail permanent de ceux
qui ne l’utilisent que quelques heures par jour. A la diversité des agents
opérationnels répond la diversité des outils dont ils ont besoin : la conception
du SI, l’animation de son bon usage doit donc s’appuyer sur un « marketing
interne », une segmentation de la population des utilisateurs finals en
sous-ensembles ayant chacun des besoins homogènes.
L’entreprise contemporaine délègue de plus en
plus la responsabilité des décisions opérationnelles aux agents de terrain
eux-mêmes car cela lui permet d’accélérer le cycle de production et de gagner en
compétitivité. Il en est résulté pour ces agents un accroissement, parfois
pesant, de la responsabilité. C’est une des raisons pour lesquelles le
taylorisme n’est plus de mise[1] :
on ne peut plus se contenter de pousser à fond la division du travail, puis de
spécialiser chaque agent dans une tâche étroite, comme dans l’industrie des
années 20. Pour que sa décision puisse être judicieuse, il faut que l’agent
opérationnel puisse en anticiper les conséquences. Ceci implique qu’il connaisse
et la finalité, et le fonctionnement du processus dans lequel il intervient.
Les managers qui encadrent ces utilisateurs
doivent disposer des indicateurs et alertes permettant de gérer le processus de
production, de repérer et corriger ses défaillances, de « débriefer » les
incidents, d’évaluer la charge des ressources et de les redimensionner si besoin
est.
Nous allons montrer que le SI fournit un
langage à l’agent opérationnel. Par ailleurs il est un outil pour
l’action. Deux couches du SI
s’articulent : la couche « what is », qui contient les définitions et incorpore
la sémantique de l’entreprise, la couche « how to »
qui assiste son
savoir-faire[2].
Le SI, langage de l’entreprise
L’entreprise dépose dans son SI la définition des
êtres que son action concerne. Ils y sont représentés par des dossiers
que l’informatique nomme « objets ».
Ces êtres sont les clients, les fournisseurs, les partenaires ; les produits,
les consommations intermédiaires ; les techniques et méthodes de production ;
les salariés, l’organisation etc. A chacune de ces « populations » correspond,
dans le langage de l’informatique, une « classe » ou un « package » qui définit
la manière dont chaque « individu » sera décrit. Chaque objet, décrivant un
individu, sera d’abord identifié puis caractérisé par un choix de variables que
l’on observera sur lui, les « données ».
La définition des populations, des identifiants
et des données, c’est le langage de l’entreprise. Il
sera en pratique impossible de s’en
écarter une fois qu’il aura été gravé dans le SI. Si le dossier « client », par
exemple, ne comporte pas l’indication de la date de naissance, il sera
impossible à l’entreprise de segmenter sa clientèle selon ce critère. Ce sera
pour elle comme si les clients n’avaient pas d’âge.
Le langage détermine les catégories selon
lesquelles l’entreprise décrit et pense le monde et
il délimite donc
sa capacité à agir. La nomenclature des produits, par exemple, servira de
guide à la logistique et à
l’inventaire ainsi qu’à l’organisation de la
production ; les identifiants des produits serviront à les nommer et à
les classer, dans le langage oral comme dans le SI.
* *
Il arrive souvent que le SI soit mal organisé. Le
langage de l’entreprise se dégrade alors en dialectes locaux. D’un service à l’autre, d’un établissement à l’autre,
d’une filiale à l’autre, d’un partenaire à l’autre, les
identifiants, nomenclatures des
produits, classifications des agents changeront. Il en résultera des difficultés
de communication : l’information ne pourra traverser les cloisons du langage
qu’en passant par un transcodage qui dégradera toujours la qualité des données.
Cette situation, tout illogique qu’elle soit, est
très fréquente et il faut un grand effort pour s’en affranchir. La DGI utilisait
douze identifiants différents pour le même contribuable ; elle n’a pu mettre fin
à cette anomalie qu’à l’occasion du projet Copernic. Dans telle entreprise
industrielle, chaque usine utilise un catalogue de produits différent : il en
résulte de grandes difficultés pour formuler des offres conjuguant des produits
d’usines différentes.
* *
Un des tous premiers enjeux du SI, c’est la
mise en cohérence du langage de l’entreprise, la suppression des dialectes
locaux[3],
afin que les entités de
l’organisation puissent communiquer sans perte d’information. C’est une des
tâches de l’administration
des données. Une fois la
cohérence établie, il faudra veiller à la maintenir : le synchronisme de la
modification des tables de codage, la lutte contre la dégradation du langage
sont des tâches permanentes et délicates.
Cette qualité formelle, la cohérence, est
cependant secondaire par rapport à
une exigence pratique, la
pertinence. La définition des objets, des données, résulte d’un choix car on
pourrait a priori observer sur un client, sur un produit, une infinité de
données diverses. Il faut que le langage de l’entreprise soit adéquat à son
action : elle doit observer et conserver
les données qui lui sont nécessaires pour agir, et celles-là seulement. Il n’est
guère besoin de souligner que si l’exigence de pertinence s’exprime en peu de
mots, la satisfaire suppose un très fin discernement.
Et lorsque l’on évoque l’action, c’est vers le
processus de production que l’attention se dirige : cela nous conduit
naturellement au second volet de la lisibilité du SI.
Le SI, outil de l’action
Tout agent opérationnel est impliqué dans divers
processus de production. Dans chaque processus, il reçoit une tâche à faire,
l’exécute, puis transmet le résultat de son travail à un ou à plusieurs autre(s)
agent(s).
C’est
aujourd’hui le SI qui assure la logistique des dossiers d’un agent à
l’autre (table d’adressage, vérification des pré- et post-conditions,
contrôle des délais) ou qui balise la logistique des matières premières
et produits semi-finis.
Le travail
que fait un agent dans le SI
se résume à trois actions : lire, écrire, lancer des traitements.
On pourrait
certes en rester à cette définition pauvre, et organiser sur le SI une
sorte de taylorisme de l’information : chacun n’aurait
à faire, de façon répétitive, qu’une tâche très limitée. C’est là une tentation,
car ce taylorisme serait contraire à la décentralisation des
responsabilités et des décisions que
nous avons évoquée plus haut et qui est devenue de règle dans l’entreprise
contemporaine.
La lisibilité du SI, ce sera donc aussi la
lisibilité du processus de production. Il faut donc que chaque agent
opérationnel puisse connaître la réponse aux questions suivantes :
- Quelle est la nature de l’événement qui a
déclenché le processus (réception d’une commande, d’une lettre de réclamation,
d’une demande de crédit, d’un appel d’offre etc.)
- Quelle est la nature du client ?
- Quel est le produit auquel le processus doit conduire ?
- Si ce produit est un livrable intermédiaire, quel est le produit final auquel
il contribue ?
- Quelle est ma tâche particulière au sein de ce processus ?
- Quelles peuvent être les conséquences de mes décisions ?
- Comment ma tâche particulière s’articule-t-elle avec celle des autres agents
qui interviennent dans le processus ?
- Quelles sont les exigences de qualité auxquelles le processus doit obéir
(délai, satisfaction du client, performance etc.) ?
- Quels sont les indicateurs dont on dispose pour vérifier le respect de ces
exigences ?
- Quelle est ma contribution personnelle à la qualité ?
La qualité du processus sera surveillée par un
administrateur qui doit vérifier aussi la consommation des ressources
(notamment la charge de travail des agents opérationnels), repérer les
incidents, animer leur « debriefing »,
proposer ou réaliser des modifications dans l’organisation du processus. Des
statistiques quotidiennes, des alarmes, seront
en outre fournies au manager
opérationnel qui assure l’encadrement immédiat des agents.
Lorsque
l’on organise ainsi
le SI autour du processus, on rompt avec l’organisation antérieure
en « applications » pour faire
en sorte que l’interface fournisse à
l’utilisateur, à tout instant,
exactement la vue dont il a besoin sur le
SI : cela implique qu’on le soulage de la navigation d’une application à
l’autre, des identifications et authentifications répétées, et que l’on supprime
les doubles saisies qui en sont le corollaire. Observons que le droit de
l’agent à lire, écrire et lancer des traitements est délimité par ses
habilitations : la lisibilité du processus, sa « transparence », ne se séparent
pas de la gestion corrélative de la confidentialité.
Fournir à l’utilisateur, à chaque instant,
précisément les plages de consultation et de saisie ainsi que les outils de
traitement dont il a besoin, faire en sorte que l’interface évolue et s’adapte
aux diverses étapes de son activité, c’est lui fournir l’outil le plus simple et
le plus commode. Pour le système d’information et pour la plate-forme
informatique qui le supporte, c’est une ambition très élevée et il est, en
pratique, difficile de l’atteindre entièrement. Le SI qui la réalise, et qui est
donc parvenu au sommet de l’état de l’art, paraîtra cependant à l’utilisateur
tout simple et, au fond, très naturel… L’utilisateur, naturellement ingrat, ne
percevra pas les difficultés que l’informatique a dû surmonter pour offrir cet
outil « simple », pour en assurer la performance et le fonctionnement sans
panne.
Gestion
du synchronisme et de la concurrence, physique des bases de données et des
moteurs transactionnels,
dimensionnement des processeurs, mémoires et réseaux, protection de la sécurité,
reprise en cas d’incident : ces questions,
qui relèvent de la technique informatique, sont pour l’utilisateur comme les
réglages du moteur de son automobile. Il
s’attend à ce que ce soit bien fait, il protestera en cas d’incident, mais il ne
voit pas comment c’est fait parce que cela ne concerne ni
ne délimite son action, alors qu’elle est directement concernée par
le langage de l’entreprise et
par l’organisation
du processus.
Il en résulte que
la lisibilité du SI pour
l’utilisateur n’est pas la même que la lisibilité
pour la maîtrise d'ouvrage (MOA) et la
maîtrise d'oeuvre (MOE) (voir
Repères essentiels pour la maîtrise d'ouvrage).
La MOE doit, bien sûr, avoir une claire
visibilité sur les solutions adoptées
pour la plate-forme ; et la MOA doit (1) exprimer auprès de la MOE ses
exigences concernant les performances
de la plate-forme ; (2) obtenir de la MOE la
garantie crédible que ces
performances seront réalisées, ce qui suppose de la part de la MOA une
suffisante compréhension de la technique.
* *
Les clients, fournisseurs et partenaires sont eux
aussi des utilisateurs finals du SI. Les clients
l’alimentent (par exemple en
remplissant des formulaires sur le Web, en utilisant le paiement électronique)
et ils entrent en contact avec
l’entreprise via divers canaux
(téléphone, courrier, Internet, réunions). L’entreprise doit donc
concevoir un SI multimédia qui assurera
l’unicité de la relation avec le client,
quels que soient
les canaux
de communication que celui-ci emprunte. Le client s’attend en effet,
quand il contacte l’entreprise via le Web, par téléphone, visite ou courrier, à
ce que les indications qu’il a fournies lors de ses contacts antérieurs soient
connues de son interlocuteur.
Aux fournisseurs, partenaires et gros clients
réguliers l’entreprise doit fournir sur son SI une fenêtre étroite, car
délimitée par des habilitations strictes, mais très nette. Cette exigence
s’exprimera en termes d’interopérabilité. Cela suppose que les SI soient
de part et d’autre de bonne qualité, qu’ils aient assuré la cohérence du langage
et la transparence du processus au moins pour les tâches partagées.
Élucidation de l’entreprise
Lorsque le langage est cohérent et que sa
pertinence a été assurée, lorsque les processus ont été organisés et sont
familiers aux agents opérationnels, l’entreprise elle-même est lisible à travers
son SI : elle est
élucidée et rayonne sa propre lumière.
Il en résulte, pour les agents, clarté et de
simplicité. Dans l’entreprise élucidée, équipée d’un SI lisible, on entend des
phrases comme celles-ci : « on sait ce qu’on a à faire », « on est bien
dirigés », « le boulot est simple », « le travail est intéressant, on sait à
quoi on sert » etc. L’entreprise, la DG, sont orientées vers la production,
l’efficacité, la satisfaction des clients ; la stratégie a été explicitée lors
de la définition du langage et des processus ;
ce sont les problèmes pratiques du métier, et non plus les conflits entre
dirigeants, qui alimentent
les conversations à la cantine.
Dès lors l’agent opérationnel connaît l’étendue
des décisions qui relèvent de lui et sait
anticiper leurs conséquences. Il connaît les responsabilités qu’il peut
prendre et elles ne l’écrasent pas. Il connaît les indicateurs de qualité qui
concernent le processus : ils lui sont présentés sous une forme graphique
évidente, ce qui l’incite à les maintenir à un bon niveau.
Le processus n’est pas pour lui une machine
définie voici longtemps, dont on a
oublié la finalité et que l’entreprise fait fonctionner par habitude : il
représente une démarche collective, à finalité pratique, orientée vers la
production et la satisfaction du client. Lorsqu’il lui faudra s’adapter à une
nouvelle situation – nouveau produit, nouvelle technique de production, nouvelle
forme de commercialisation, nouveau marché – il saura
qu’il faut modifier le
processus, puisque sa finalité a changé.
Alors l’entreprise
ne rencontre plus ces obstacles au changement qui résultent
des conflits entre baronnies
et entre corporations,
ou d’une adhésion rigide à des habitudes de travail dont on a oublié la
finalité. Elle est devenue évolutive.
Outils de la lisibilité
Comment obtenir la lisibilité ?
D’abord en
urbanisant l’entreprise, en
modélisant les processus, en instaurant une administration des
données, en installant les indicateurs, en nommant des administrateurs de
processus. Ces démarches fournissent la matière première de la lisibilité, qui
consiste tout simplement en un SI
bien conçu : chacun sait que ce n’est
pas simple.
Mais il ne suffit pas de disposer d’un SI bien
conçu : il faut encore que sa présentation soit éditée sous une forme
convenable, lisible. La publication des diagrammes UML ne répond évidemment pas à cette exigence.
Certaines entreprises utilisent des outils qui
leur permettent de produire, au dessus de l’urbanisation et des modèles de
processus, la couche éditoriale qui confèrera la visibilité au SI. Ces outils
présentent les processus sous la forme de dessins animés (voir
OnMap de Nomia) : les agents y sont
représentés par de petits personnages, situés dans des locaux et devant des
matériels semblables à ceux de l’entreprise, qui produisent des documents et
échangent des messages. La simulation graphique est accompagnée d’explications
textuelles qui s’ouvrent à la demande, ainsi que d’un outil de formation
permettant à chacun de contrôler son niveau de connaissance.
La formation ainsi dispensée doit être renouvelée
dans la durée : elle accompagne l’activité des agents. Observons que si chacun
des segments parmi les utilisateurs finals dispose d’une « vue » spécifique sur
le SI, l’outil qui leur fournit la lisibilité doit être décliné selon chacune de
ces vues, la cohérence entre elles résultant du fait qu’elles donnent toutes à
voir un seul et même SI. Dans la durée, ces vues devront être mises à jour pour
suivre son évolution. Il importe que leurs mises à jour soient suffisamment
synchrones pour que soit écarté le risque d’une incohérence.
On peut enfin évaluer la lisibilité, telle
qu’elle est perçue par les utilisateurs, en introduisant cette question dans les
enquêtes de satisfaction relatives au SI.
Obstacles à la lisibilité
La lisibilité est possible, elle est opportune,
elle apporte à l’entreprise efficacité et évolutivité. Le besoin semble donc
évident. Pourtant, nous le savons, la plupart des SI ne sont pas lisibles.
Pourquoi ?
- D’une part, il serait impossible de rendre
lisible un SI mal construit, le SI d’une entreprise dont le langage éclate en
divers dialectes et qui n’a pas organisé ses processus. Mais même dans une
entreprise qui dispose d’un SI convenable on ne pensera pas toujours à le rendre
lisible.
- On croit souvent que le SI est une affaire
technique et on néglige la dimension sémantique de l’entreprise, l’enjeu de la qualité du langage.
- Par ailleurs dans certaines entreprises on
croit encore que l’organisation doit être taylorienne pour être efficace alors
même que l’on demande aux agents initiative, décision et prise de
responsabilité.
- Il arrive aussi que la solidarité qui se crée
entre l’entreprise, ses produits, ses clients, ses agents opérationnels
contrarie les baronnies qui militent, au contraire, pour
le cloisonnement de l’entreprise
et l’éclatement de son langage et préfèrent éviter de laisser apparaître
leur performance dans les indicateurs.
-
L’approche du SI par les processus, enfin, se heurte à l’héritage d’une
informatique qui, pour des raisons historiques parfaitement fondées,
s’est organisée d’abord autour des algorithmes, puis autour des données,
alors que l’organisation autour du
processus suppose que l’on
se concentre sur la construction et le cycle de vie des objets.
* *
Aucun de ces obstacles ne semble insurmontable.
Les enjeux de la lisibilité s’expriment en terme d’efficacité, de qualité, de
justesse des décisions opérationnelles, d’évolutivité de l’entreprise. Certaines
entreprises ont compris leur importance.
Il en est résulté, notons-le, un changement de
leur attitude envers le SI. Alors que celui-ci semblait auparavant technique,
abstrait, loin de la pratique et difficilement visible, il est devenu le proche
et fidèle compagnon de la pratique professionnelle. Les discussions relatives à
sa définition et à son évolution en ont été transformées. L’expression des
exigences est devenue plus raisonnable, sélective et stable. Les compromis
nécessaires sont atteints plus aisément, ce qui a favorisé encore l’évolutivité
et la souplesse de l’entreprise.
[1]
La critique du taylorisme est si ancienne qu’elle
est devenue banale, mais le culte de la division du travail dont il est
l’expression est encore vivace dans les entreprises alors même que les formes
contemporaines d’organisation devraient lui imposer de sévères limites.
[3]
Il est normal qu’un métier de l’entreprise
utilise, sur les objets relevant de sa spécialité, des nomenclatures
détaillées. Mais il importe que la cohérence du langage soit assurée pour les
données communiquées d’un métier à l’autre.
|